Aktuelles
2. September 2010

Nachfolge in Familienunternehmen

Nachfolge in Familienunternehmen

Kirsten Baus gründete 2002 das Kirsten Baus Institut für Familienstrategie.

Immer häufiger übernimmt die Nachfolge in Familienunternehmen nicht nur eines der Kinder. Die Geschwistergesellschaft ist nach Meinung von Experten zum Regelfall geworden. Im Unterschied zum Unternehmensgründer sind die Geschwister nicht mehr souverän in ihren Entscheidungen, sondern müssen miteinander kooperieren. Das verstärkt sich mit den nachfolgenden Generationen. Zunehmend gibt es zwei Arten von Gesellschaftern – tätige und nicht tätige. Die Redaktion sprach mit Kirsten Baus vom Kirsten Baus Institut für Familienstrategie in Stuttgart über die Schwierigkeiten und Anforderungen, denen sich die Nachfolger gegenübersehen.

Redaktion: Woran scheitern Geschwistergesellschaften am häufigsten?

Kirsten Baus: In der Regel scheitern sie daran, dass die Geschwister kein echtes Team bilden. Während der Senior den klassischen Einzelkämpfer verkörperte und seine Entscheidungen unabhängig treffen konnte, sind die Kinder auf Kooperation angewiesen. Meistens sind sie nicht darauf vorbereitet, als Team zu agieren, sondern orientieren sich am Vorbild des Vaters.

Redaktion: Was können Geschwister tun, um das Unternehmen gemeinsam erfolgreich zu führen?

Kirsten Baus: Sie müssen darauf achten, ihre Zusammenarbeit möglichst konfliktarm zu organisieren. Dazu gehört auch, Verständnis füreinander zu entwickeln, unterschiedliche Fähigkeiten anzuerkennen, sich zu vertrauen. Gerade zwischen tätigen und nicht tätigen Gesellschaftern ist das nicht einfach. Tätige Gesellschafter müssen den anderen ihr Handeln vermitteln – hier spielt eine gute Informationspolitik eine wichtige Rolle – die anderen Gesellschafter müssen dem operativ Tätigen Handlungsfreiheit in einem vernünftigen Rahmen gewähren.

Feste Regeln für die Geschäftsführung und die Aufgaben des Geschäftsführers sowie die Rechte und Pflichten der Gesellschafter gibt es ohnehin. Bei einer Nachfolge sollten aber nicht nur die harten Faktoren wie Verteilung der Anteile und Stimmrechte, Mitarbeit, Ausschüttungs- und Entnahmepolitik und Ausscheiden von Gesellschaftern geregelt werden, sondern ebenso der Rahmen einer Entscheidungs- und Informationskultur.

Vertrauen ist die wichtigste Ressource im Gesellschafterkreis. Das wird erleichtert durch ein verständliches Berichtswesen und gemeinsame Plattformen sowie ein Beratungsgremium, zum Beispiel ein Beirat. Dieser kann bei Konflikten als Moderator fungieren oder im äußersten Fall eine Reservefunktion übernehmen, beispielsweise bei einem Entscheidungsvakuum an Stelle der Gesellschafter entscheiden.

Redaktion: Woran entzünden sich Konflikte zwischen tätigen und nicht tätigen Gesellschaftern?

Kirsten Baus: Es ist für tätige Gesellschafter oft schwer nachvollziehbar, dass sich die Mitgesellschafter auf eine ihnen fremde Welt einlassen müssen, wenn sie sich mit dem Unternehmen befassen. Diese ihrerseits tun sich schwer mit dem Verständnis für den Tätigen, der jeden Tag Entscheidungen treffen muss und direkte Verantwortung für die Geschicke des Unternehmens trägt. Während er seine Mitgesellschafter als inkompetent oder misstrauisch erleben kann, können sie ihn als dominierend und drängend empfinden oder fühlen sich übergangen.

Beide Seiten sollten sich bemühen, etwas über das Leben und die Arbeit der anderen zu erfahren, um ihr Verhalten einordnen zu können. Dafür bieten sich zum Beispiel Familientage oder private Unternehmungen an, wo das Geschäftliche ausgeklammert bleibt. Das fördert das gegenseitige Verstehen. Dafür Zeit zu investieren, ist wichtig. Alleine schon das vermittelt Wertschätzung und Akzeptanz.

Redaktion: Wie können Unternehmer ihre Kinder darauf vorbereiten, gemeinsam mit Geschwistern das Unternehmen zu führen?

Kirsten Baus: Eine gemeinsame operative Führung durch mehrere Kinder ist selten. Meistens gibt es tätige und nicht tätige Gesellschafter. Unternehmer versuchen in der Regel gegenüber ihren Kindern gerecht zu sein und jedem denselben Anteil am Unternehmen zukommen zu lassen. Eine starre Gleichbehandlung in allen Dingen fördert jedoch paradoxerweise eher den Neid und enttäuscht viele Erwartungen. Bei einer Gleichverteilung in der Beteiligungsnachfolge fühlen sich die nicht tätigen Kinder nicht selten durch die Gesellschafteraufgaben überfordert, den tätigen ist es durch den Druck des Tagesgeschäfts zu viel, die anderen einzubeziehen und ihre Entscheidungen zu vermitteln.

Daher sollten die Eltern ihre Kinder frühzeitig in die Nachfolgeplanung einbeziehen und die Folgen gründlich abschätzen. Alle müssen wissen, was auf sie zukommt. Und die Eltern sollten schon in der Erziehung darauf achten, eine gewisse Ungleichbehandlung akzeptabel zu machen, die Kinder nicht zu Einzelkämpfern zu erziehen oder den Wettbewerbsgedanken überzustrapazieren. Eine Geschwistergesellschaft braucht Teamplayer und keine Einzelkämpfer.

In Heft 10 der Schriftenreihe des Kirsten Baus Instituts für Familienstrategie geht es um das Thema Geschwistergesellschaft. Darin werden alle Aspekte des Themas aufgegriffen.

www.familienstrategie.de