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23. November 2011

Integration und Umstrukturierung: Die Mitarbeiter „mitnehmen“

Integration mit Bedacht angehen

Ein externer Mediator kann dabei helfen, unterschiedliche
Mitarbeitergruppen und Unternehmenskulturen zusammenzuführen.

Bei der Integration oder Umstrukturierung von Unternehmen gibt es zwischen den Betroffenen jede Menge Konfliktanlässe. Sie haben unterschiedliche Sichtweisen zu Sachverhalten oder fühlen sich durch das Verhalten von anderen in ihrem Rechtsempfinden verletzt. Der Ton wird schärfer, das Miteinander wird zum Gegeneinander. Die Art und Weise der Kommunikation belastet die Zusammenarbeit und mindert den Erfolg. Diese Konflikte müssen im Interesse des Unternehmens gelöst werden, um den Verlust von Zeit, Produktivität und schlimmstenfalls von Mitarbeitern zu verhindern.

Viele Unternehmen versuchen sich in solchen Fällen mit der Macht des Stärkeren durchzusetzen, doch das erweist sich meistens als kontraproduktiv. Aktion fördert Reaktion, Gewalt erzeugt Gegengewalt. In die Enge getriebene Menschen verfallen in Lethargie und verweigern die Arbeit, oder sie wehren sich mit Boykott, Dienst nach Vorschrift und schlimmstenfalls mit Sabotageakten – alles mit der Rechtfertigung, ihnen widerfahre durch die Veränderung ein Unrecht. Unzufriedenheit breitet sich wie eine Epidemie aus. Das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter machen jedoch einen großen Teil des unternehmerischen Erfolgs aus. Sie haben dafür Achtung und Anerkennung verdient. Ein Unternehmen wird ja nicht deshalb gekauft, weil das übernehmende Unternehmen alles selber und besser kann, sondern weil es etwas hat, das der Übernehmer haben möchte: Technologie, Beziehungen, Fertigungsstätten. Doch die Mitarbeiter und ihr Wissen sind der eigentliche Schatz, der im Integrationsprozess erfolgreich gehoben werden muss.

Autor Dr. Norbert Grzibek ist Rechtsanwalt und Mediator.

Gescheiterte Integration

Die Müller GmbH ist ein mittelständischer, überregionaler Heizungsbauer mit 850 Mitarbeitern. Der Inhaber, Herr Müller, möchte den Geschäftsbetrieb um die Sparte Industrieheizsysteme erweitern und kauft dafür das sehr erfolgreiche Spezialunternehmen S-Heiz GmbH mit 80 Mitarbeitern. Das Müller-Führungsteam bereitet sich intensiv auf die Eingliederung der S-Heiz vor. Nach dem Kauf soll das integrierte Gesamtunternehmen unter dem neuen Namen Müller-Heiz GmbH firmieren. Nachdem die Verträge unterschrieben wurden, erfährt Herr Müller, dass die Büroleiterin des Geschäftsführers der ehemaligen S-Heiz gerade in die langjährig-beratende Anwaltskanzlei des Unternehmens wechselt. Trotzdem gelingt es Herrn Müller mit Unterstützung der im Büro verbliebenen Halbtagskraft eine Betriebsversammlung bei S-Heiz zu planen, um dort sich und sein Führungsteam vorzustellen. Die Betriebsversammlung läuft unerwartet schlecht: Ein Teil der Führungsebene der S-Heiz meldet sich am Tag der Versammlung krank. Bei der Vorstellung des Businessplans für die neue Müller-Heiz GmbH zeigen die S-Heiz-Kollegen Ablehnung. Die Vorstellung der Berichtslinien an das Müller-Führungsteam wird mit eisigem Schweigen aufgenommen. Kurz danach verlassen zwei erfahrene Techniker und der Produktionsleiter für Industrieheizsysteme das neue Gemeinschaftsunternehmen und gehen zur Konkurrenz. Der Finanz- und Personalleiter sowie die Vertriebsleiterin folgen. Die Entwicklung des innovativen, energiesparenden Heizsystems kommt nicht mehr voran. Neue Bestellungen von einigen langjährigen Kunden bleiben aus. Die Umsatzziele der neuen Sparte Industrieheizsysteme werden nicht erreicht. Die finanzierende Bank macht sich Sorgen, da sich die erwarteten Synergien nicht einstellen.

Mitarbeiter frühzeitig einbeziehen

Unternehmer machen bei der Integration von gekauften Unternehmen immer wieder solche oder ähnliche Erfahrungen. Menschen, die von Veränderungsprozessen betroffen sind, sehen die Veränderungen häufig als Bedrohung für ihre Stellung und für ihr Einkommen, weniger als eine Chance zur Weiterentwicklung und Verbesserung. Sie verstehen sich als Spielball der Geschehnisse, auf die sie keinen Einfluss zu haben meinen, und denen sie sich ohnmächtig ausgesetzt fühlen. Die Betroffenen entwickeln, hegen und pflegen negative Gefühle. Sie tauschen sich im Kollegenkreis darüber aus und erzeugen damit weitere negative Gefühle. Diese Dynamik könnte vermieden werden, wenn sich die Betroffenen bei der Planung und Umsetzung der Veränderungen rechtzeitig und hinreichend mitgenommen fühlten.

Die Planung des Veränderungs- und Integrationsprozesses sollte spätestens mit der Auswahl des Ziels beginnen, also dann, wenn man die Kaufverhandlungen auf nur noch ein Unternehmen beschränkt. Ein Integrationsmanager muss ausgewählt werden, der neben der fachlichen Qualifikation die richtigen „soft skills“ für den Umgang mit Mitarbeitern hat. Das übernehmende Unternehmen muss klare Ziele haben, die es mit der Akquisition und der Integration erreichen will. Aus diesen Zielen leiten sich Umsetzungsstrategien ab, aus denen wiederum konkrete Aktionspläne folgen. Verantwortliche sind zu benennen, Zeitpläne festzulegen. Dazu müssen Fragen über die Schlüsselfunktionen im gekauften Unternehmen, über die Personen, die sie bekleiden, und die bisherige Zusammenarbeit beantwortet werden. Es muss klar sein, wie sie sich künftig untereinander und mit den Strukturen des übernehmenden Unternehmens vernetzen, wie der Informations- und Wissenstransfer durchgeführt wird. Das alles sollte in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des erworbenen Unternehmens geklärt werden. Die rechtzeitige Planung durch den Erwerber ist unverzichtbar. Aber sie sollte nicht statisch, sondern kontinuierlich erfolgen. Ein gegenseitiger Lernprozess sollte im Idealfall dazu führen, dass ein gemeinsames Verständnis der Unternehmenskultur, Vertrauen und echte Kollegialität entstehen.

Mediator vereinfacht Integration

Ein Mediator kann den Integrationsprozess unterstützend begleiten und bei Konflikten helfen. Er berät bei der Auswahl des Integrationsmanagers, unterstützt bei der Formulierung der Integrationsziele und -aufgaben, berät bei der Schaffung von zielführenden Organisationsstrukturen. Er begleitet den Integrationsmanager bei der Implementierung der Organisationsstrukturen und der Anleitung der daran beteiligten Mitarbeiter. Er berät zu der Frage, wann Mitarbeiter bei der Planung und Implementierung der Veränderungsprozesse so beteiligt werden können, dass eine Identifikation mit den Veränderungen und dem neuen Unternehmen stattfindet und die Mitarbeiter die Veränderungsprozesse selbst mitgestalten und umsetzen.

Im Konfliktfall arbeitet der Mediator den Konfliktzustand mit den beteiligten Personen auf. Die Beziehungsebene wird geklärt und die Sachebene tritt in den Vordergrund, die Beteiligten übernehmen unter Anleitung des Mediators wieder die Verantwortung für das Gelingen der Zusammenarbeit, anstatt sie zu torpedieren. Die Sachthemen und die unterschiedlichen Sichtweisen der Beteiligten dazu werden vom Mediator sichtbar gemacht und geordnet. Die Parteien werden in die Lage versetzt, Lösungsmöglichkeiten für ihre Sachkonflikte zu erkennen und sich gegenseitig Lösungsangebote zu machen. Mit dem Mediator werden diese Angebote priorisiert, verhandelt und abgestimmt. Am Ende wird eine Vereinbarung über die Konfliktlösung getroffen.

Der Autor

Dr. Norbert Grzibek ist Rechtsanwalt und Mediator. Neben seiner bereits über zwölfjährigen Tätigkeit als Syndikus und Director Licensing für einen internationalen Pharma- und Diagnostik-Konzern ist er mit „Deflict Konfliktlösung“ Ansprechpartner für mittelständische Unternehmen.

www.deflict.de