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26. August 2012

Führungskräfte in Familienunternehmen

Führungskräfte in Familienunternehmen:

Gabriela Jaecker hat sich mit ihrem Unternehmen auf die
Personal- und Nachfolgeberatung für Familienunternehmen spezialisiert.

In vielen Familienunternehmen gibt es keine Nachfolger aus der Familie. Auch wenn das Unternehmen wächst und die Abläufe komplexer werden, ist früher oder später eine Veränderung der Unternehmensorganisation nötig. Der Unternehmer kommt nicht daran vorbei, einen externen Nachfolger einzustellen oder eine zweite Führungsebene einzuziehen. Doch Familienunternehmen tun sich oft schwer mit dieser Entscheidung. Noch schwerer fällt es ihnen, die geeigneten Kandidaten zu finden. Gabriela Jaecker, Geschäftsführerin der Gabriela Jaecker GmbH, Personal- und Nachfolgeberatung aus Frankfurt, erklärt warum.

Redaktion: Wenn Familienunternehmen wachsen, haben sie häufig nicht ausreichend Führungskräfte, die diese Aufgabe vorantreiben können. Die Familie ist unter Umständen überfordert. Wann ist der Zeitpunkt, sich nach Hilfe umzuschauen?

Gabriela Jaecker: Sobald die Zahl der Mitarbeiter auf über 100 anwächst, ist eine zweite Führungsebene sinnvoll. In vielen Unternehmen kommt dann ein kaufmännischer Leiter oder ein Personalleiter dazu, manchmal auch ein europäischer Vertriebsleiter oder ein Betriebsleiter. Damit holt man sich nicht nur Entlastung ins Unternehmen, sondern auch Kompetenz und Know-how. Ein Personalleiter zum Beispiel wird dann das Personal nicht nur verwalten, sondern auch Personalentwicklung betreiben. Prinzipiell gilt: Wenn man die Dinge nicht mehr aus eigener Kraft weiterentwickeln kann, ist der Zeitpunkt gekommen, als Organisation den nächsten Quantensprung zu vollziehen.

Redaktion: Welche Überlegungen sollte der Unternehmer anstellen, bevor er sich auf die Suche nach einer Führungskraft macht?

Gabriela Jaecker: Als erstes sollte er sich darüber klar werden, welche Position er warum besetzen möchte und wie sie konkret aussehen soll. Dafür sollte er sich fragen, welche Aufgaben, der neue Stelleninhaber mittel- und langfristig wahrnehmen soll, welche Themen zu seinem Aufgabenfeld gehören und welche Probleme er lösen soll – und zwar in drei Monaten, in einem Jahr, aber auch in fünf oder zehn Jahren. Der Unternehmer sollte genau wissen, welche Erwartungen er hegt und darüber nachdenken, welches Know-how seinem Unternehmen nicht nur heute, sondern auch künftig zum Erfolg verhelfen würde. Er muss sich überlegen, wo die Unternehmensreise hingehen soll. Dazu gehören Fragen wie: Was können wir selbst gut? Wo können wir mehr Kompetenz brauchen? Wer international expandieren will, braucht vielleicht jemand, der über verhandlungssichere Englischkenntnisse verfügt. Ein anderes Unternehmen braucht eher einen IT-Experten, weil es seine Prozesse effizienter gestalten möchte. Es ist essentiell, sich über die Perspektive und die Chancen sowohl für den Kandidaten als auch für das Unternehmen im Klaren zu sein.

Redaktion: Und wie findet man dann die richtige Person für die neu geschaffene Position?

Gabriela Jaecker: Den richtigen Aspiranten zu finden, ist nicht einfach. Eines ist klar: Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene in Familienunternehmen scheitern nicht an fehlender Fachkompetenz, sondern daran, dass die Chemie nicht stimmt. Deshalb sollte man auf einige grundsätzliche Dinge achten. Der Kandidat sollte aus einem ähnlich aufgestellten Familienunternehmen kommen. Jemand, der aus einem Unternehmen mit hoher Dynamik kommt, wird sich in einem eher schwerfälligen Unternehmen nicht wohlfühlen. Jemand aus einem international agierenden Unternehmen wird in einer auf den nationalen Mark beschränkten Firma etwas vermissen.

Berufliche Kontinuität ist unerlässlich. Der Bewerber sollte mindestens sieben Jahre am Stück in einem Familienunternehmen tätig gewesen sein. Nicht unterschätzen sollte man die regionale Verbundenheit. Für eine Führungsaufgabe in Baden-Württemberg würde ich mich zuerst dort nach einem geeigneten Kandidaten umschauen. Er spricht dieselbe Sprache und „tickt“ ähnlich. Das macht die Zusammenarbeit für alle einfacher. Zieht man einen Bewerber/eine Bewerberin ernsthaft in Betracht, sollte man ihn einmal mit seiner Partnerin/ihrem Partner zum Abendessen einladen. Auch Hobbys, Urlaubsziele und Fahrzeuge sind durchaus einen genaueren Blick wert. Eine Führungskraft in Familienunternehmen muss sich zurücknehmen können und kostenbewusst handeln. Familienunternehmen brauchen keine Selbstdarsteller, denen die eigene Bühne am wichtigsten ist.

Redaktion: Führungskräfte verlassen Familienunternehmen oft schon nach kurzer Zeit wieder. Woran liegt es und wie kann man es vermeiden?

Gabriela Jaecker: Meistens hat die Chemie zwischen Unternehmer beziehungsweise Unternehmerfamilie und der Führungskraft nicht gestimmt. Doch selbst wenn der passende Kandidat gefunden wurde, hilft ein Integrationscoaching dabei, die Zusammenarbeit zu festigen und zu verbessern. Die Beziehung zwischen Unternehmer und fremder Führungskraft ist durchaus mit einer Ehe vergleichbar. Auch die muss sich beweisen, wenn Probleme auftauchen und die erste Euphorie vorüber ist. Und wie in einer Ehe ist es wichtig, dass beide Seiten offen und aufrichtig kommunizieren. Welche Erwartungen hat jeder an den anderen? Welche wurden erfüllt, welche nicht? Was läuft gut? Woran müssen wir noch arbeiten? Ein Moderator oder Coach kann den Finger in die Wunden legen und Offenheit und Transparenz fördern. Wenn sich nur Unternehmer und Führungskraft gegenüberstehen, sind Lösungen noch relativ einfach zu finden. Sind mehrere Gesellschafter beteiligt, ist diplomatisches Geschick erforderlich.

Redaktion: Inwiefern unterscheiden sich die Anforderungen an einen externen Alleingeschäftsführer im Rahmen einer Nachfolgelösung von denen an eine Führungskraft?

Gabriela Jaecker: Die Umstellung von einem inhabergeführten Unternehmen auf ein Unternehmen, das zukünftig von einem externen Allein-Geschäftsführer geführt werden soll, ist eine große Herausforderung für die Eigentümerfamilie. Um den passenden Allein-Geschäftsführer zu finden, sind bereits im Auswahlprozess andere Kriterien festzulegen als bei einer Führungskraft. Grundsätzlich sollte er oder sie neben den fachlichen Anforderungen auch die persönlichen Eigenschaften mitbringen. Um die zukünftig anstehenden Erwartungen und Herausforderungen erfolgreich meistern zu können, muss der Kandidat zur Kultur des Familienunternehmens und zur Eigentümerfamilie passen. Er muss deren Werte- und Zielesystem haben.

Darüber hinaus muss er in der Lage sein, eng und vertrauensvoll mit den Gesellschaftern – und zwar mit allen – zu kommunizieren, um ein wechselseitiges Vertrauen aufzubauen. Er muss auch akzeptieren, dass die Eigentümerfamilie in wesentlichen Entscheidungen immer das letzte Wort hat. Darüber hinaus sollte er in der Lage sein, sich zurückzunehmen, denn Familienunternehmen suchen keine Selbstdarsteller. Kostenbewusstsein und Sparsamkeit sind wichtige Eigenschaften, die gefordert werden. Unnötige Risiken müssen vermieden werden, da die Übergabe des Familienunternehmens an die nächste Generation im Vordergrund steht. Der externe Allein-Geschäftsführer muss in der Vergangenheit bereits erfolgreich in Familienunternehmen gearbeitet haben. Diesen Kandidaten zu finden ist nicht einfach, daher sollte die Eigentümerfamilie sich professionelle Hilfe hinzuholen von Beratern, die sich mit Familienunternehmen auskennen.

www.gabrielajaecker.de