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19. Februar 2014

Patriarchen: Schwierige Suche nach Nachfolgern

Mit 86 das Feld den Söhnen überlassen? Wo käme man da hin. Schnell und energisch ließ Ikea-Gründer Ingvar Kamprad im September Äußerungen über seinen endgültigen Rückzug aus der Führung des schwedischen Möbelriesen dementieren. Als „Senior- Berater“ schaut der Patriarch seinen drei Söhnen weiterhin auf die Finger – schließlich machte Kamprad nie einen Hehl daraus, dass er seine Jungs als komplett untauglich für das große Erbe hält. Einen „Machtkampf“, so ließ die Familie wissen, gebe es freilich nicht.

Familienbande halten auch die deutsche Wirtschaft zusammen. Ob Aldi oder Lidl, Heraeus oder Henkel, Otto, Merck oder Schaeffler – sie alle prägen seit Jahren die Unternehmenslandschaft, viele von ihnen sind inzwischen milliardenschwer statt mittelständisch. Neun von zehn Unternehmen in der deutschen Privatwirtschaft liegen Studien zufolge in Familienhand. Nach neuesten Daten der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) erarbeiten Familienunternehmen in Deutschland mehr als die Hälfte der Wirtschaftsleistung und stellen etwa sieben von zehn Arbeitsplätzen. Die Deutsche Börse führte 2005 sogar einen eigenen Index für eigentümergeführte Unternehmen, den „GEX“ ein.

Nachfolge der kritischste Moment

„Familienunternehmen haben einen großen Vorteil und einen großen Nachteil: Das ist in beiden Fällen die Familie“, sagt der Psychologe Arist von Schlippe, akademischer Direktor des Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke. „Nach wir vor ist die Nachfolge der kritischste Moment in der Entwicklung eines Familienunternehmens.“ In 86 Prozent der deutschen Familienunternehmen sind der PwC-Studie zufolge Familienmitglieder in der Unternehmensleitung tätig, sechs von zehn Unternehmen vertrauen gleichzeitig auf die Expertise externer Manager – aus Sicht von PwC ein wesentlicher Aspekt, um die Zukunftsfähigkeit der Familienunternehmen zu sichern. Aus Angst vor einem Identitätsverlust geben sich diese Firmen hingegen zugeknöpft, wenn es um die häufig erwünschte Beteiligung familienfremder Manager am Unternehmen geht, sagt PwC-Vorstand Peter Bartels: „Da müssen sich die Firmen umstellen, sonst bekommen sie künftig nicht mehr die Top-Manager, die sie brauchen.“ Aktuell halten Familienfremde nur bei jedem zehnten Familienunternehmen Anteile.

Führungkulturen im Wandel

Befragt wurden in diesem Sommer knapp 2.000 Unternehmen, davon 100 hierzulande. Das Thema Nachfolge bleibt auf der Agenda – wenngleich es angesichts der Fülle von Problemen wie Fachkräftemangel, Schuldenkrise, Finanzierung aktuell bei vielen Unternehmen nicht ganz oben auf der Liste steht. Eine aktuelle Studie von Deutscher Bank, dem Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) und dem Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn hält fest: Mehr als 80 Prozent der größten Familienunternehmen bemühten sich, „die Führungskulturen beziehungsweise -strukturen im Unternehmen weiterzuentwickeln“. Das ist – aus ganz unterschiedlichen Gründen – im Großen (Ikea) wie im Kleinen oft nicht ganz einfach. Serge Chevalley, Geschäftsführer des Schweizer Volvo-Händlers Garage de Nyon, schildert in der PwC-Studie, die derzeitige Suche nach einem Nachfolger verunsichere die Mitarbeiter: „Ich war immer der Vater für sie, und wenn es ein Feuer gab, war ich der Erste, um es zu löschen. Die neue Führung wird gradliniger sein und mich überrascht es nicht, wenn einige meiner Mitarbeiter dann gehen werden.“

Familienforscher Schlippe verweist auf ganz andere Klippen: „Weit verbreitet ist nach wie vor das nahezu ‚klassische’ Bild einer Gründerpersönlichkeit, die das Gefühl hat: ‚Eigentlich kann mich keiner ersetzen.` Die Gefahr ist, dass damit der Junior abgekoppelt und letztlich sogar das Unternehmen gefährdet werden kann.“ (Von Jörn Bender und Harald Schmidt, dpa)