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28. Februar 2014

Strategie und Organisation

„Structure follows Strategy“ ist für Prof. Dr. Arnold Weissman, Strategieberater für Familien-unternehmen, nur eine Seite der Medaille. „Die Organisation muss den Führungsgrundsätzen folgen“, sagte er. Die beste Unternehmensform sei ein kapitalmarktfähiges Familienunternehmen. „Auch wenn Sie nicht die Absicht haben, an den Kapitalmarkt zu gehen, kommen Ihnen die Professionalität, Transparenz und Kommunikation, die dort verlangt werden, zugute.“

An dem von Intes und dem Verband „Die Familienunternehmer“ veranstalteten eintägigen Seminar nahmen 14 Unternehmerinnen und Unternehmer teil, unter ihnen Verbandspräsident Lutz Goebel. Er begrüßte die Teilnehmer, stellte den Verband vor und gab einen kurzen Abriss der Dinge, die Familienunternehmer derzeit bewegen: „Substanzbesteuerung, Basel III und der überregulierte Arbeitsmarkt. „Wir ärgern die Politiker über die Medien. Anschließend reden sie ganz gerne mit uns“, sagte er.

Beständige Arbeit am Unternehmen

Der Referent Prof. Weissman kam sofort zur Sache. Am Strategiehaus machte er deutlich, dass die Führung über den Erfolg eines Familienunternehmens entscheidet: „Als Unternehmer sind sie ein Architekt, der beständig an seinem Unternehmenshaus arbeiten muss, damit er es in gutem Zustand an die nächste Generation übergeben kann.“ Das Fundament des Strategiehauses bilden die Werte und die Unternehmenskultur. Das Leitbild mit Mission und Vision sind das schützende Dach, das von den Säulen Strategie, Organisation, Führung und Familie getragen wird. Ist das Fundament nicht stabil, fallen Dachziegel herab oder die Säulen wanken. Das Haus wird zum Sanierungsfall.

Die Strategie, so Prof. Weissman, sei der Weg zu einem Ziel, zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. Das strategische Oberziel eines jeden Unternehmens müsse eine gesteigerte Überlebensfähigkeit sein – ganz wie in der Natur. Der Professor wandte sich entschieden gegen Wachstum um jeden Preis. „Wachstum darf niemals Selbstzweck sein“, sagte er. „Wachstum sollte nicht in einen ruinösen Preiskampf führen. Besser ist es, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.“ Er warnte vor der Austauschbarkeit in gesättigten Märkten: „Vermeiden Sie die Austauschbarkeit wie der Teufel das Weihwasser.“
Führung muss Sinn geben

Der Referent betonte, dass es Aufgabe der Unternehmensführung sei, dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern einen Sinn zu geben. „Viele psychische Krankheiten wie Burn-out entstehen aus Sinnlosigkeit und Erfolglosigkeit, aus fehlendem Sinn bei der Arbeit“, sagt er. Mit Mission und Vision könne man einen solchen Sinn vermitteln, könne man erreichen, dass die Mitarbeiter stolz auf das Unternehmen seien und ihre Arbeit gerne tun würden. Die Führung spiele dabei die wichtigste Rolle, vor allem die zweite Ebene, denn sie sei es, die die Strategie in die Organisation tragen und gemeinsam mit den Mitarbeitern bis zum einzelnen herunterbrechen müsse. „Führungskräfte müssen dieselben Werte wie das Unternehmen haben, sonst können sie sie nicht glaubhaft leben“, machte Prof. Weissman klar. „Von Führungskräften, die andere Werte haben und den in der Organisation herrschenden Führungsgrundsätzen nicht folgen können, muss man sich trennen.“

Der Mensch sei heute der entscheidende Engpassfaktor in Unternehmen. Insofern kommt der Führung wachsende Bedeutung zu. Das Ziel von Führung sei Unterstützung und Inspiration. Sie müsse Vorbild sein, Ziele zeigen und Orientierung geben. „Führungskräfte sind keine Animateure, die den Clown geben, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Das können sie sowieso nicht, denn Motivation ist intrinsisch, kommt von innen“, stellte Prof. Weissman fest. „Führung muss Sinn vermitteln. Führende sind nur Führende, wenn sie Folgende haben. Wenn Ihnen in der Krise keiner folgt, waren Sie nie Führende, sondern höchstens Diktatoren, denen man aus Angst folgte. Die Mitarbeiter – und nur sie allein – entscheiden, ob jemand eine (gute) Führungskraft ist. Und bedenken Sie: Motivation lässt sich nicht kaufen. Motivation kann man nur behindern. Der direkte Vorgesetzte ist für Mitarbeiter der häufigste Kündigungsgrund. Führung sollte auf Vertrauen fußen. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Organisation hierarchisch oder vernetzt aufgebaut ist.“

Hierarchiefreie Unternehmen werde es nicht geben, ebenso wenig wie es in der Natur ohne Hierarchien gehe. Jedes Wolfsrudel habe einen Leitwolf. „Führung lässt sich mit Kindererziehung vergleichen. Im Mittelpunkt stehen das Kind und seine Entwicklung“, so der Referent weiter. „Mitarbeiterentwicklung bedeutet nicht Hierarchieentwicklung, sondern Kompetenzentwicklung. Erziehung und Führung bedeuten, anderen alle Möglichkeiten zu bieten, damit sie sich optimal entwickeln können. Führen heißt, andere emporheben.“

Organisation für die Zukunft

Die Schwerpunkte der Strategie mit den Kernkompetenzen und den künftigen Wettbewerbsvorteilen müssen in der Organisation abgebildet werden. „Die Strategie legt fest, welche Kompetenzen Sie in drei, fünf und sieben Jahren brauchen“, sagte Prof. Weissman. „Die Organisation muss so angelegt sein, dass Sie diese Kompetenzen entwickeln können. Wenn Sie sich vom Wettbewerb durch eine starke Marke absetzen möchten, ist es zwingend, dass die Organisation auf dieses Ziel hin ausgerichtet ist. Das bedeutet, dass Sie in der Geschäftsführung einen Markenexperten brauchen.“ Die Organisationsform, die man letztlich wähle, müsse zum Unternehmen passen und ihm die Umsetzung seiner Strategie erlauben. Je komplexer und dynamischer der Markt sei, in dem sich das Unternehmen bewege, je komplexer und neuartiger seine Produkte, desto weniger eigne sich eine hierarchische Organisation. Vernetzte und virtuelle Organisationen seien die Organisationen der Zukunft.

Besonders wichtig war dem Referenten die Erkenntnis, dass Unternehmen sich davon verabschieden müssten, ein Produkt zu verkaufen: „Der Kunde kauft kein Produkt, sondern den Nutzen, den es ihm bietet. Niemand kauft ein Medikament, weil die Tablette so eine hübsche Farbe hat, sondern weil er hofft, dass es ihn von Schmerzen befreit oder ihn gesund macht.“ Die gesamte Organisation müsse auf den Kundennutzen ausgerichtet werden. „Unternehmen müssen zentrale Probleme Ihrer Kunden sichtbar besser lösen als andere. Um aber die Probleme der Kunden zu erkennen, müssen Unternehmen kommunizieren. Mitarbeiter brauchen die nötigen Kompetenzen, um das erkannte Problem dann auch besser als der Wettbewerb zu lösen. Und selbst wenn das gelingt, muss das Unternehmen noch sichtbar werden. Das geschieht durch Kommunikation und Kommunikation funktioniert nicht ohne Menschen. Dem muss sich die Organisation anpassen“, sagte er. „Der große Macher an der Spitze, der allen zeigt, wo es langgeht, reicht nicht mehr. Heute brauchen alle einen Plan, damit sie ihre Aufgaben erfüllen können.“