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27. März 2014

Cockpit auf die Schnelle

99,8 Prozent aller Flugzeuge erreichen ihr Ziel. Die Piloten kennen das Ziel und haben die Route zum Ziel geplant. Dabei haben sie Wind- und Wetterverhältnisse eingerechnet und die richtige Treibstoffmenge inklusive einer Reserve kalkuliert. Im Cockpit haben die Piloten alle Instrumente im Blick. Sie wissen zu jedem Zeitpunkt, wo sie sich befinden, welche Entfernung sie noch zurückzulegen haben, ob alles im Plan ist. Mit dem Unternehmenscockpit wird dieses Modell auf Unternehmen übertragen. Es schließt die Lücke zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung.

„Wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten gerät, fragt man sich immer wieder, wie es so weit kommen konnte, weshalb man es nicht rechtzeitig bemerkt hat“, sagte der Referent Prof. Dr. Arnold Weissman, Strategieberater für Familienunternehmen, bei einem von Intes veranstalteten Unternehmerseminar. In vielen Unternehmen werde nur die Vergangenheit und die Gegenwart betrachtet. Man rede sich die eigene Situation gerne schön und schaue nicht in die Zukunft. „Viele Steuerungssysteme über Kennzahlen sind finanzlastig und rückwärtsgewandt. Das Unternehmenscockpit ist keine fiktive Zahlenwelt, sondern zeigt, was das Unternehmen tun muss, um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu sein“, sagte er. „Die Finanzseite zeigt nur die Wirkungen. Das Cockpit bildet mit den Perspektiven Markt/Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/Führung die Ursachen für diese Wirkungen ab. Es zeigt schon lange bevor sich eine Entwicklung in den Finanzzahlen niederschlägt, das etwas falsch läuft.“

Voraussetzung Strategie

Das Cockpit ist die Umsetzung der Strategie beziehungsweise setzt auf dieser auf. Ein Cockpit, das im Sinne der Unternehmenssteuerung funktioniert, kann nicht ohne die vorausgehende Strategieentwicklung aufgebaut werden. „Im Cockpit werden die strategischen Themen in operativ greifbare Projekte und Maßnahmen umgesetzt und gemessen“, erklärte Prof. Weissman. „Sie werden auf Ziele für Abteilungen, Gruppen und jeden einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen. Dadurch weiß jeder, was sein Beitrag zum Unternehmenserfolg ist. Die Unternehmensführung sieht frühzeitig, wohin die Entwicklung geht. Das gesamte Unternehmen wird transparent. Das Unternehmenscockpit hilft im Sinne einer Strategielandkarte die manchmal etwas abstrakte Form einer Strategie in konkrete Handlungen zu übersetzen.“

Das Cockpit diene dazu, Strategie und Vision systematisch zu konkretisieren, wirkungsvoll in Aktionen zu überführen und so in die Organisation zu tragen. Es formuliere Ziele, mache diese messbar und operationalisiere sie durch strategische Maßnahmen. „Somit beeinflusst es das Verhalten der Mitarbeiter“, sagte der Referent weiter. „Je besser in einem Unternehmenscockpit die Strategie zum Ausdruck kommt, desto stärker wird das Verhalten der gesamten Organisation in Richtung von Vision und Strategie gelenkt.“ Es diene als Frühwarnsystem für alle strategisch relevanten Aspekte des Unternehmens, das rechtzeitige Kurskorrekturen erlaube. Mit wenigen aussagefähigen Kennzahlen bilde es die Logik des Unternehmens ab.

Keine Wirkung ohne Ursache

Prof. Weissman empfahl 14 Kennzahlen: den Netto-Cashflow, der zeigt, welches Potenzial zur Eigenfinanzierung das Unternehmen hat. Im Finanzbereich sind außerdem sinnvoll die Gesamtkapitalrendite, die durchschnittliche Umsatz-Wachstumsrate, eine Zahl, die das Risiko ausdrückt wie der „Value at Risk“ und natürlich der Unternehmenswert, für dessen Berechnung der Professor EVA, Economic Value Added, empfahl. In den anderen drei Perspektiven sollten gemessen werden Bestandskundenbindung, Neukundengewinnung und Wertschöpfung pro Kunde (Perspektive Markt/Kunde); Kosten/Produktivität, Zeit, Qualität, Individualität (Perspektive Prozesse); Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Leistungsbedingungen (Perspektive Mitarbeiter/Führung). Der Referent betonte, dass die vorgeschlagenen Zahlen keine Dogmen seien, sondern Vorschläge. Jedes Unternehmen müsse die Zahlen suchen und festlegen, die seine Strategie am besten abbilden würden. So sei es zum Beispiel ziemlich unsinnig, wenn ein Hausbauer die Kundenbindungsquote in sein Cockpit aufnehme. Die meisten Menschen würden nur ein Haus bauen. Besser wäre hier eine Weiterempfehlungsquote. Für einen Dienstleister mache die Gesamtkapitalrendite wenig Sinn, für eine Papierfabrik schon.

Doch erst, wenn die verschiedenen Zahlen in Beziehung zueinander gesetzt würden, sei das Cockpit in der Lage, die Zusammenhänge von Ursachen und Wirkungen zu zeigen. „Alles, was in Ihrem Unternehmen geschieht, muss in einen logischen, messbaren Zusammenhang gebracht werden können und letztlich auf den Unternehmenswert wirken“, sagte Prof. Weissman. „Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern.“ Mit einem Ampelsystem, das sofort zeige, wenn die Zahlen nicht im Plan seien, könne die Geschäftsführung idealerweise auf einem Blatt mit einem Blick sehen, an welcher Schraube gedreht werden müsse, um den Kurs zu halten. „Je früher ich ein Problem erkenne, desto schneller kann ich es lösen“, sagte der Referent. „Man kann ein Problem niemals auf der Ebene lösen, auf der es auftritt.“

Prof. Weissman empfahl das Unternehmenscockpit als „standardisierte Vorgehensweise für eine moderne Unternehmenssteuerung, mit der Sie direkt am Kapitalmarkt aufschlagen können, denn die beste Unternehmensform ist das kapitalmarktfähige Familienunternehmen“. Auch wenn das Unternehmen nicht die Absicht habe, an den Kapitalmarkt zu gehen, könne es über das Cockpit die Professionalität, Transparenz und Kommunikation, die dort verlangt würden, erreichen und für seine Entwicklung nutzen.

www.weissman.de