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29. Mai 2014

Nicht an Veränderung leiden

Beeindruckende Vorträge, eine teilweise kontroverse Podiumsdiskussion und ein intensiver Austausch in den sechs Gesprächskreisen machten die 8. Familienunternehmer-Konferenz am 18. Juli in der Alten Stuttgarter Reithalle im Hotel Maritim zu einer gelungenen Veranstaltung für die über 200 Teilnehmer. Schon nach wenigen Minuten hatte der erste Redner, Dr. Jörg Mittelsten Scheid, Ehrenvorsitzender des Beirats der Vorwerk & Co. KG, die Zuhörer in den Bann seiner Erzählung über eines der bekanntesten deutschen Familienunternehmen gezogen. Und auch die nächste Rednerin, Annette Roeckl, geschäftsführende Gesellschafterin von Roeckl Handschuhe und Accessoires GmbH & Co. KG, faszinierte ihre Zuhörer mit einer Unternehmensgeschichte über sechs Generationen.

Schwarze Schafe integrieren

Den Namen Vorwerk dürfte jeder in Deutschland kennen, der sich jemals einen Staubsauger kaufen wollte. Das Unternehmen aus Wuppertal mit über 500.000 Mitarbeitern und Beratern und einem Umsatz von 2,3 Milliarden Euro blickt auf eine 130-jährige Geschichte zurück. Dr. Mittelsten Scheid stellte gleich anfangs klar, dass er Familienunternehmer nicht für die besseren Menschen halte. „Wir haben andere Interessen“, sagte er. Typisch für Familienunternehmer sei der Wunsch des Patriarchen, sein Unternehmen an die nächste Generation weiterzugeben. Der Gründer schaffe etwas Neues und setze sich am Markt gegen Widerstände durch. „Das tut er mit Hartnäckigkeit und felsenfester Überzeugung“, sagte Dr. Mittelsten Scheid. „Im Rausch der Expansion übersieht er allerdings manchmal Marktveränderungen und veränderte Kundenwünsche.“ Die erste Generation seien die Macher, die zweite Generation die Analytiker, doch beide seien noch sehr nah am Unternehmen. Das verändere sich mit der 3. Generation. Sie müsse lernen, dass das Unternehmen vor dem Privatleben komme und die Familie das Unternehmen tragen müsse.

1883 haben Carl und Adolf Vorwerk die Barmer Teppichfabrik gegründet. Carl Vorwerk war 1880 nach England gereist und hatte dort die Teppichfabrikation kennengelernt. Er brachte diese neue Idee, englische Webstühle und Weber nach Barmen. 1907 wurde August Mittelsten Scheid, Schwiegersohn von Carl Vorwerk, zum alleinigen Gesellschafter. Ende der 1920er-Jahre wurde der Staubsauger „Kobold“ geboren. Zum Erfolg verhalf ihm aber erst eine Idee der nächsten Generation. „Aus den USA brachte mein Vater die Idee des Direktvertriebs mit“, erzählte Dr. Mittelsten Scheid seinen Zuhörern. „Der Kobold wurde zu einem Verkaufsschlager.“ Doch so schön, wie die Nachfolge zu beginnen schien, blieb es nicht. „Mein Vater und mein Onkel vertrugen sich nicht und mein Großvater kündigte beiden“, so der ehemalige Unternehmenschef weiter. „Er führte das Unternehmen durch zwei Weltkriege und zwei Währungskrisen.“

Heute sei es wichtig, die Verbindung zwischen Unternehmen und Familie zu halten, sagte Mittelsten Scheid, der das Unternehmen von 1966 bis 2005 führte. Dabei gelte es zu beachten, dass ein Familienunternehmen aus zwei unterschiedlichen Systemen bestehe. Im Unternehmen herrsche Hierarchie, in der Familie wünsche man sich eine unterstützende Gemeinschaft und Harmonie. „Die Familie muss immer wieder zusammenkommen“, sagte Dr. Mittelsten Scheid. „Wir haben zum Beispiel regelmäßige Gesellschaftergespräche und besuchen gemeinsam unsere Auslandstöchter.“ Die Entscheidung über die Einstellung von Führungskräften würde nicht von der Familie getroffen, sondern vom Beirat. Handle es sich um Familienmitglieder würden nur die familienfremden Mitglieder des Beirats entscheiden. „Von grundlegender Bedeutung ist die Frage, wie man Konflikte zwischen den Gesellschaftern vermeiden kann“, sagte Dr. Mittelsten Scheid. „Es nützt nichts, Mitglieder, die anderer Meinung sind, gleich abzubügeln. Viel besser ist es, auch abweichende oder unvernünftige Meinungen in der Gesellschafterversammlung anzuhören und ausführlich zu diskutieren, bevor abgestimmt wird. Nach einer Diskussion ist es einfacher, eine Abstimmungsniederlage zu akzeptieren.“

Sich vom Ufer abstoßen

Bereits 1839 gründete der Handschuhmachermeister Jakob Roeckl seine Werkstatt mit Laden in München. Von Anfang an gehörte Exklusivität zu seiner Positionierung am Markt. Er fertigte Handschuhe für König Ludwig II, für Kaiserin Sissi und andere hochgestellte Persönlichkeiten. Dieser Kundschaft trug nicht nur die Qualität seiner Produkte Rechnung, sondern auch die Ausstattung der Filialen und das Marketing. Werbeplakate, die Annette Roeckl auf der Konferenz zeigte, spiegelten jeweils den aktuellen Mode- und Zeitgeist wider. 1870 übernahm Christian Roeckl die Firma, baute eine eigene Fabrik und begann mit dem Aufbau eines Filialnetzes. Nachdem der Unternehmer Opfer eines Unfalls geworden war, musste Heinrich Roeckl 1890 mit nur 24 Jahren das Unternehmen weiterführen. Er führte es über 50 Jahre bis 1948 Dr. Heinrich Franz Roeckl die Geschäfte übernahm. Er wagte nach dem Zweiten Weltkrieg mit nur noch einer Filiale den Neustart.

1966 übernahm Stefan Roeckl. Durch die Veränderung der Gesellschaft in den 60er-Jahren entfielen viele Konventionen, unter anderem trugen die Damen keine Sommerhandschuhe mehr. Bei Roeckl fiel dadurch der Umsatz eines halben Jahres weg. „Mein Vater musste sich etwas einfallen lassen“, erzählte Annette Roeckl. „Er begann mit der Fertigung von Sporthandschuhen.“ Von Stefan Roeckls insgesamt vier Kindern wollten zwei ins Unternehmen, doch der Vater war der Ansicht: „Nur einer kann entscheiden“. Das Unternehmen wurde aufgeteilt. „Ich bekam die Handschuhe und mein Bruder die Sporthandschuhe“, erzählte Annette Roeckl. „Das bedeutete, dass wir eigentlich in derselben Situation waren wie mein Vater in den 1960ern. Mir fehlten die Sporthandschuhe, meinem Bruder die Handschuhe. Ich entschied mich, innerhalb der Marke zu diversifizieren und bot zusätzlich Tücher und Handtaschen an.“

Seit 2003 führt Annette Roeckl jetzt „Roeckl Handschuhe und Accessoires“. „Wir haben fünf Generationenübergänge gemeistert und sind dabei ein überschaubares Unternehmen geblieben mit etwa 300 Mitarbeitern, immer geführt von nur einem Familienmitglied“, sagt sie. „In jeder Generation wurden Unternehmensteile abgespalten oder ein Krieg hat die Situation verändert. Auf diese Weise ist es uns gelungen, mit jeder Generation das Unternehmen zu verjüngen und den Gründergeist in den Nachfolgern zu aktivieren.“ Es gebe kein Rezept für die Nachfolge, sagte Roeckl. „Mein Vater hat immer gesagt, die Nachfolge sei einer der neuralgischsten Punkte in einem Unternehmensleben. Der Senior sei für alle berechenbar, der Junior noch ein unbeschriebenes Blatt. Bei uns gingen der Aufspaltung drei Jahre intensiver Kommunikation voraus, für die wir auch die Hilfe externer Experten in Anspruch nahmen, denn die Nachfolge macht jeder Unternehmer nur einmal. Er hat darin keine Erfahrung.“

Unsicherheit habe es immer gegeben – Kriege, Katastrophen, Schicksalsschläge, technologische Veränderungen, neue Modetrends, sagte Roeckl. „Man muss die Visionskraft und den Glauben haben, die Vision in die Zukunft zu tragen. Wenn man hadert und zaudert, wird man sich verirren. Ich konnte nicht mehr auf gewohnten Pfaden gehen, sondern musste mich vom Ufer abstoßen und schwimmen, um ein neues Ufer zu erreichen.“ Statt an Veränderung zu leiden, solle man Veränderungen klug und proaktiv angehen.