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12. August 2014

Serie: Wirksame Führung, Teil 3

Mit Kommunikation für Transparenz sorgen

Der Kommunikationswissenschaftler und Psychotherapeut Paul Watzlawick sagte: „Man kann nicht nicht kommunizieren“, doch manche Führungskräfte schaffen es zumindest verbale Kommunikation zu vermeiden. Sie gefallen sich in der Rolle des Geheimniskrämers, vielleicht können sie auch nur nicht loslassen oder haben Angst, dass jemand an ihrem Stuhl sägt, wenn sie Informationen preisgeben. Wenn alle dieselbe Information haben, bedeutet das für manche auch Machtverlust, das so genannte Herrschaftswissen geht verloren. Es gibt keine „Kopfmonopole“ mehr.

Fataler Führungsfehler Nr. 3: „kill explanation“
Der Mitarbeiter erhält wenig Information, vieles bleibt undurchsichtig und unverständlich.

Die Reaktion der Mitarbeiter: Sie versuchen, sich die Information, die sie benötigen, auf andere Weise zu verschaffen. Das hindert sie oft daran, sich mit den wirklich wichtigen Dingen zu befassen und schmälert ihre Arbeitsleistung. Außerdem kommt es zu Missverständnissen und Fehlinterpretationen, letztlich zu Gerüchten und Falschmeldungen. Mitarbeiter, an denen der Informationsfluss vorbeigeht, fühlen sich entmündigt und haben im Extremfall Angst. Ihr logische Schlussfolgerung angesichts des Schweigens der Führung ist: „Es muss schlimm stehen, wenn die uns nichts sagen.“ Mitarbeiter, die nicht wissen, was im Unternehmen vor sich geht und was von ihnen erwartet wird, machen sich Sorgen, entwerfen Szenarien, die meistens der Realität entbehren, aber dazu führen, dass die Stimmung schlecht wird und die Arbeit leidet.

Kommunikation wirkt vertrauensbildend

Wer seinem Mitarbeiter alle Informationen gibt, die er braucht, wird nicht verhindern können, dass er Verantwortung übernimmt. Kommunikation erhöht das Verständnis füreinander, fördert den Austausch von Gedanken, befruchtet und sorgt dafür, dass der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird. Für die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gibt es viele Möglichkeiten: Team-Meetings, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterzeitung, informell am Kaffeeautomaten oder an anderen Kommunikationsplätzen, am Arbeitsplatz, via E-Mail, Newsletter, Intranet, auf Versammlungen und Veranstaltungen. Es geht darum, das jeweils richtige Medium zu wählen. Wenn im Unternehmen große Veränderungen anstehen, ist es gut, alle Mitarbeiter gleichzeitig und regelmäßig zu informieren. Dafür eignet sich zum Beispiel die Mitarbeiterzeitung. Im persönlichen Gespräch oder bei informellen Treffen lässt sich die allgemeine Stimmung im Unternehmen erkunden. Auch durch regelmäßige, ernst gemeinte Mitarbeiter-Befragungen, am besten durch einen externen Dienstleister, erhält man ein Stimmungsbild.

Die direkte und persönliche Kommunikation ist unverzichtbar. Sie hat unbestreitbare Vorteile. Man kann in einen Dialog treten, erhält ein direktes Feedback und hat eine direkte Erfolgskontrolle. Persönliche Kommunikation erlaubt eine individuelle Differenzierung; macht es möglich, Empathie und Emotionalität zu zeigen; wirkt vertrauensbildend. Natürlich können Unternehmer oder Geschäftsführer nicht mit allen Mitarbeitern regelmäßig Gespräche führen – dafür gibt es verschiedene Führungsebenen. Wichtig ist, für Gelegenheiten zu sorgen, bei denen die Unternehmensleitung angesprochen werden kann, wie Spaziergänge durch das Unternehmen, Runde Tische, Meetings, Konferenzen oder Veranstaltungen.

„Die Mitarbeiter wollen wissen, wo das Unternehmen steht“, sagt Wido Fath, Chef der Fath GmbH, die Komponenten für den Maschinen- und Anlagenbau produziert. Bei der so genannten Montagsrunde werden die Mitarbeiter deshalb jeden Monat über alles Wichtige informiert. In den Abteilungsbesprechungen werden Informationen von oben nach unten und umgekehrt ausgetauscht. In Schnittstellenbesprechungen geht es um Konfliktvermeidung und Geschwindigkeit. „Kommunikation vermeidet Hirngespinste“, sagt Fath.

Aktiv zuhören

Gute Kommunikation muss empfängerorientiert sein, regelmäßig und spontan erfolgen. Sie muss klar und offen sein, verbal und non-verbal stimmig. Bei jeder Form von Kommunikation gibt es einen Empfänger und einen Sender. Führungskräfte sehen sich allzu oft in der Rolle des Senders, dabei sollten Sie eher die des Empfängers einnehmen. Wer zwischen den Zeilen lesen und gut zuhören kann, kommuniziert besser als jemand, der nur selbst redet. Zuhören signalisiert Interesse am anderen. Das so genannte aktive Zuhören ist Basis jeder effektiven Kommunikation. So höre ich, was der andere sagt und nicht das, was ich meine oder interpretiere. Das klingt banal, ist aber schwierig, denn oft überlagern die eigenen Gedanken das Gehörte.

Aktives Zuhören bedeutet:
– Statements abgeben
Sprechen Sie die Gefühle des Gesprächspartners an und zeigen Sie ihm, dass Sie seine Gefühle wahrgenommen beziehungsweise die Zwischentöne erkannt haben.
– Spiegeln
Fassen Sie in Worte, was der Gesprächspartner gesagt hat. Damit können Sie sicherstellen, dass seine Botschaft richtig angekommen ist.
– Signale des Zuhörens geben
Verbal kann das durch ein „Hm…“ oder „Verstehe“ geschehen. Non-Verbal sollten Sie durch Gestik und Mimik Empfangsbereitschaft signalisieren, ohne zu bewerten.
– Vertiefende Fragen stellen
Fragen Sie nach anstatt zu interpretieren. Hier helfen die so genannten W-Fragen: was?, wann?, wie?, wer?, warum?

Ohne Kommunikation gibt es keine Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Die „Man redet übereinander statt miteinander-Kultur“ entsteht. Gerüchte ersetzen Fakten.

Jill Schmelcher

www.weissman.de

Teil 1 der Serie finden Sie hier.

Teil 2 der Serie finden Sie hier.

Teil 4 der Serie finden Sie hier.

Teil 5 der Serie finden Sie hier.

Teil 6 der Serie finden Sie hier.

Teil 7 der Serie finden Sie hier.