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28. August 2014

Serie: Wirksame Führung, Teil 7

Alle gleich behandeln.

Manche Chefs haben Lieblinge, Mitarbeiter, die sie bevorzugen. Die Lieblinge kommen in den Genuss von Privilegien, erhalten die interessantesten Aufgaben, steigen schneller auf und finden beim Chef stets ein offenes Ohr. Die Nicht-Lieblinge können machen, was sie wollen – der Chef findet kein gutes Haar an ihnen. Im besten Fall versucht er, die direkte Auseinandersetzung zu vermeiden, im schlechtesten versucht er, sie loszuwerden. Die Privilegierung einzelner Mitarbeiter führt unweigerlich zu einer schlechten Unternehmenskultur und frustrierten Mitarbeitern. Es entsteht eine Zwei-Klassen-Gesellschaft, die den NEM-Faktor (NEM für Neid, Eifersucht und Missgunst) fördert.

Fataler Führungsfehler Nr. 7: „kill equity“
Der Chef hat Lieblinge, Mitarbeiter, die er bevorzugt.

Die Reaktion der Mitarbeiter: Anfangs versuchen die Benachteiligten noch, in den Kreis der Lieblinge aufgenommen zu werden beziehungsweise ebenfalls Privilegien zu erhalten, doch irgendwann geben sie auf. Diejenigen, die sich benachteiligt fühlen, sich als „Nicht-Lieblinge“ wahrnehmen, verbünden sich gegen die Lieblinge, manchmal sogar gegen den Chef. Sie versuchen, andere Wege zu finden, um Wertschätzung und Anerkennung zu erhalten. Der ständige (erfolglose) Versuch, es den Privilegierten gleich zu tun oder der Verdruss über die Situation führen dazu, dass die Mitarbeiter ihre gesamte Energie auf dieses Problem konzentrieren. Mangelnde Loyalität und Produktivität sind die Folge. Es wird nicht mehr getan als das, was unbedingt notwendig ist. Der Vorgesetzte wird zum roten Tuch.

Den Mitarbeiter mit anderen Augen sehen

Lieblingswirtschaft entsteht oft unbewusst. Jeder Mensch, selbstverständlich auch Führungskräfte, mögen einige Menschen mehr, andere weniger. Im privaten Leben können wir es uns leisten, einen anderen Menschen links liegen zu lassen oder ihn nicht in unseren Freundeskreis aufzunehmen. Im beruflichen Leben geht das nicht. Führungskräfte müssen in solchen Situationen die Größe besitzen, Gleichwertigkeit bei den Mitarbeitern herzustellen. Das bedeutet in erster Linie, dass sie sich immer wieder mit sich selbst und ihren Gefühlen auseinandersetzen müssen. Sie sollten sich fragen: Was stört mich an dem Mitarbeiter und was gefällt mir an ihm, was sind seine Stärken, wo kann ich ihn mit seinen Stärken einsetzen?

Es hilft, sich mit dem Mitarbeiter intensiv zu befassen und herauszufinden, welche guten Seiten er hat. Was kann/macht er besonders gut? In welchen Feldern sollte er sich weiterentwickeln? Regelmäßige Mitarbeiter-Gespräche bei denen Stärken und Schwächen bewertet werden, zwingen beide Seiten dazu, sich bewusst auseinanderzusetzen und gegenseitig wahrzunehmen. Der Prozess wird unterstützt durch eine positive Grundhaltung – „ich bin okay, du bis okay“ – und ausreichend Zeit.

„Prima“, werden jetzt vielleicht einige sagen. „Ganz tolle Tipps, aber wenn ich den Mitarbeiter nur sehe, schwillt mir schon der Kamm.“ Vielleicht ist er ein veränderungsaverser Mensch, von dem sich die Führungskraft ausgebremst fühlt. Deshalb steigt der Blutdruck. Tatsächlich kann sich eine Führungskraft ein solches Verhalten nicht erlauben. Man kann versuchen, das Gehirn zu lenken. Es unterscheidet nämlich nicht zwischen Realität und Vorstellung. Stellt man sich vor „der Mitarbeiter ist unfähig“, dann wird er das auch für den, der es sich vorstellt, sein. Es ist einen Versuch wert, dem Mitarbeiter eine positive Einstellung entgegen zu bringen und ihn grundsätzlich zu bejahen. Der Mitarbeiter leistet sicher einen positiven Beitrag für die Firma. Man sollte sich vor dem nächsten Gespräch seine positiven Eigenschaften klarmachen und sich für ihn als Mensch interessieren, für seine Hintergründe und Gefühle, ihm mit Wohlwollen begegnen und die Abneigung zurückstellen. Belässt man es bei der negativen Vorstellung, stellt sich häufig das Phänomen der sich selbst erfüllenden Prophezeiung ein. Der Mensch ist, was er denkt. Gedanken, die ich nicht los werde, werden zu meinem Los.

Wenn es nicht gelingt, diese Mitarbeiter einzubinden, leidet meistens ein Team, eine Abteilung, mitunter sogar das ganze Unternehmen. Es brechen Konflikte auf, die nichts als Verdruss bringen. Ein Konflikt bleibt nie auf der Ebene, auf der er ausbricht. Die Mitarbeiter müssen nicht unsere besten Freunde werden, aber als Mitarbeiter verdienen sie dieselbe Aufmerksamkeit wie alle anderen. Schiebt man einen Teil der Mitarbeiter aufs Abstellgleis, werden sie dem Unternehmen nichts nützen und sich früher oder später ins Heer der Demotivierten und innerlich Gekündigten einreihen. Das können und wollen wir uns in Zeiten des Mangels an gut qualifizierten Mitarbeitern nicht leisten.

„Wir setzen auf die Kompetenz und die Kreativität unserer Mitarbeiter. Wir fördern das Engagement unserer Mitarbeiter mit Lob und Prämien. Sie sind stolz darauf, wenn ihre Leistung wahrgenommen und anerkannt wird. Von ihnen erhalten wir täglich neue Ideen und Vorschläge zu Produkten, Prozessen und Verpackung. Die Mitarbeiter sind enorm wichtig, wenn sich ein Unternehmen weiterentwickeln will. Deshalb sind ein fairer Umgang und ein offenes Ohr für ihre Bedürfnisse unabdingbar. Meine Tür ist offen für jeden, der mit einem Anliegen zu mir kommen möchte. Wir alle gehen offen und anständig miteinander um, damit sich jeder in einem Unternehmen wiederfindet, in dem er ernst genommen wird und sich wohlfühlt“, sagt Dr. Hans-Jürgen Hannig, Gründer und CEO des Laminatherstellers Classen-Gruppe.

Das Bewusstsein und die Kenntnis der Führungsfehler sowie der Wille zur Veränderung und Entwicklung von Führungskompetenz in diesen Bereichen kann ein wesentlicher Schritt auf dem Weg zu einer guten Führungskraft sein.

Jill Schmelcher

www.weissman.de

Hier finden Sie Teil 1 der Serie.

Hier finden Sie Teil 2 der Serie.

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Hier finden Sie Teil 5 der Serie.

Hier finden Sie Teil 6 der Serie.