Aktuelles
8. September 2014

Plädoyer für eine neue Führungskultur

Prof. Dr. Heinz Siebenbrock hat ein Buch geschrieben mit dem Titel „Führen Sie schon oder herrschen Sie noch?“. Er plädiert für eine faire, menschen- und umweltgerechte Führung. Dabei setzt er auf ein Modell, das auf Wertschätzung, Nachhaltigkeit und Vertrauen beruht, und das Führungskräften ein ebenso faires wie erfolgreiches Management ermöglicht. Damit lasse es sich besser leben und arbeiten. Im Gespräch mit der Redaktion erläutert er seine Gedanken.

Der Titel Ihres Buchs „Führen Sie schon oder herrschen Sie noch?“ provoziert. Was steckt dahinter?

Prof. Dr. Heinz Siebenbrock: Viele Führungskräfte werden von ihren Mitarbeitern nicht als gute Führungskräfte wahrgenommen. Das legen verschiedene Studien und die regelmäßig erhobene Gallup-Umfrage nahe, nach der neun von zehn Führungskräften von ihren Mitarbeitern als „schlecht“ empfunden werden. Sie folgen in vielen Fällen einem autokratischen Führungsmodell, das meiner Ansicht nach nicht mehr in die Zeit passt. Negative Bilder, die sich in Sätzen ausdrücken wie „du musst ein Schwein sein“, „wo gehobelt wird, fallen Späne“ oder „eine Führungskraft entschuldigt sich nicht“ weisen auf diese als schlecht empfundene Führungskultur hin.

Sie stellen das Prinzip der Gewinnmaximierung in Frage. Weshalb und was ist Ihre Alternative?

Gewinnmaximierung wird in der Betriebswirtschaftslehre nach wie vor als oberstes Ziel von Führungskräften dargestellt. Ich habe mich gefragt, was dahinter steckt. Maximierung ist eine sehr radikale Forderung, die bedeutet, so hohe Gewinne wie eben möglich einzufahren. Dafür müssen hohe Umsätze erzielt werden, egal mit welchen Mitteln, egal ob die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens wirklich nützen; und das natürlich mit so wenig finanziellen Ressourcen wie möglich. Das halte ich für einen versteckten Aufruf zu Abzocke und Ausbeutung.
Gewinne sind zweifellos wichtig. Unternehmen müssen Gewinne erzielen, um überleben zu können. Doch es muss nicht der maximale Gewinn sein. Ich schlage vor, sich bestimmte Umsatz- und Gewinnziele zu setzen und diese Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren.

Befinden sich Führungskräfte, die sich der Forderung nach Gewinnmaximierung verschließen, nicht im Widerspruch zu den Erwartungen, die Gesellschafter und Aktionäre an sie stellen?

Das glaube ich nicht. Selbstverständlich stehen dem Unternehmer oder den Aktionären Gewinne zu. Die Frage ist jedoch, wer an der Wertschöpfung beteiligt ist und ob es nicht sinnvoll ist, alle am Gewinn zu beteiligen. Man sollte gemeinsam mit allen Beteiligten darüber nachdenken, wie man den Kuchen vergrößern kann. Viele Unternehmen wie die Drogeriemarktkette dm oder das brasilianische Unternehmen Semco beweisen, dass man international erfolgreich sein und trotzdem anständig führen kann. Mitarbeiter bringen viel mehr Engagement ein, wenn sie für ein Unternehmen arbeiten, das anständig geführt wird und seinen Kunden Nutzen bringt.

Welches sind die wichtigsten Grundlagen des von Ihnen propagierten „fairen Managements“?

Am wichtigsten ist das persönliche Wertegerüst der Führenden. Sie müssen sich fragen, wofür sie stehen. Ob das Unternehmen für die Kunden und Mitarbeiter da sein soll oder umgekehrt. Führungskräfte müssen sich mit ihren Werten auseinandersetzen, sich fragen, wie sie wahrgenommen werden möchten. Das bestimmt letztlich, wie sie mit Menschen umgehen.

Wie können Unternehmen die Wende in der Führungskultur schaffen?

Nur indem diejenigen an der Spitze ein Vorbild geben. Dabei spielt es keine Rolle, ob der individuelle Führungsstil eher kooperativ oder autoritär ist. Auch ein „autoritärer Knochen“ kann in einem patriarchalisch guten Sinn führen, solange er sich selbst treu bleibt und authentisch ist. Es muss klar sein: „Ich führe mit Anstand und dafür stehe ich.“ Die Werte, die dahinter stehen, sollten thematisiert und diskutiert werden.

Familienunternehmen zählen Nachhaltigkeit zu ihren Eigenschaften, denn im Mittelpunkt steht immer die Erhaltung des Unternehmens für die nächste Generation. Sind Familienunternehmer also per se die besseren Führungskräfte?

Sagen wir so: Sie bringen wesentlich bessere Voraussetzungen mit. Sie sind nicht wie Konzerne von Quartalszahlen getrieben. Das gibt ihnen eine größere Freiheit. Sie haben zum Beispiel mehr Möglichkeiten, schwierige Zeiten zu überbrücken und den Mitarbeitern Sicherheit zu geben. Die Vorstände von Publikumsgesellschaften sind abhängig von Leuten wie Analysten, die mit dem Unternehmen nichts zu tun haben, aber Forderungen erheben. Dieser Druck von außen wird nach innen weitergegeben. Familienunternehmen stehen nicht unter so großem Fremddruck. Insofern haben sie bessere Chancen nach ihren eigenen Wertvorstellungen zu führen.

Eine Buchbesprechung finden Sie ebenfalls auf unserer Website.