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27. September 2014

Von den Besten lernen

Wie wird man Weltmarktführer und wie bleibt man es trotz Marktveränderungen und Krisen? Das möchte jeder wissen, der ein Unternehmen führt. Auf dem Gipfeltreffen der Weltmarktführer in Schwäbisch Hall vom 29. bis 30. Januar 2014 gab es darauf zahlreiche Antworten. Unternehmer, Geschäftsführer und Vorstände berichteten vor den 450 Gästen mit teilweise beeindruckender Offenheit, was sie tun, um für Kunden und Mitarbeiter attraktiv zu bleiben, wie sie Krisen erlebt und überlebt haben und was sie unternehmen, um auch künftig an der Spitze zu bleiben.

Bei einigen Unternehmen war die Lehman-Pleite 2008 der Auslöser einer Krise, andere gaben freimütig zu, dass sie „etwas verpennt“ hatten oder sich durch einen Technologiewandel ihr Geschäftsmodell erledigte. Gemeinsam war allen Vortragenden das, was Mitveranstalter Prof. Dr. Bernd Venohr am Ende des Gipfels als „roten Faden“ bezeichnete: „Die Leidenschaft, Kundenprobleme zu lösen, die Perfektion darin, herausragende Lösungen zu entwickeln.“ Weltmarktführer würden sich nicht nur durch Spitzenleistungen auszeichnen, sagte Venohr weiter, sondern auch durch motivierte Mitarbeiter und eine gute Führungskultur. Und er prognostizierte: „Es gibt immer neue Marktchancen. Made in Germany wird sich in den nächsten Jahren wandeln zu Made by Germany.“

Vier Unternehmensvertreter zeigten anschaulich, was passiert, wenn das Unternehmen in die Krise gerät. Sie erklärten aber auch, wie sie ihre Unternehmen aus der Krise herausgeführt hatten. Alle waren in der Lage gewesen, neue Marktchancen zu entdecken, wahrzunehmen und sich neu zu erfinden. Bei allen Vorträgen wurde deutlich, dass es in der Krisenbewältigung nicht in erster Linie ums Sparen geht, sondern viel mehr um Innovation, um die Fähigkeit, neue Chancen zu erkennen und beherzt zu ergreifen.

Vorsicht mit Superlativen

Die Phoenix Contact GmbH & Co. KG aus Blomberg in Ostwestfalen wurde 1923 gegründet. Sie entwickelte sich von einer kleinen Handelsgesellschaft zu einem Global Player mit heute weltweit 13.000 Mitarbeitern, einem Umsatz von 1,59 Milliarden Euro, von dem 70 Prozent im Ausland erzielt werden. Der Vater des geschäftsführenden Gesellschafters Klaus Eisert entwickelte seinerzeit die Klemmschraube auf einer Schiene, für die er ein Patent anmeldete. Das Familienunternehmen prosperierte und machte jeden technologischen Wandel mit bis dann die Klemmen verschwanden und durch Stecker ersetzt wurden. „Das haben wir verpennt“, gab Eisert zu. „Doch wenn man etwas übersieht, dauert es sehr lange, bis man wieder auf Ballhöhe ist. Wir mussten uns neu erfinden.“

Das gelang durch das Bekenntnis „Wir wollen wachsen“ und die daraus abgeleiteten „Leitlinien für Wachstum“. Das Unternehmen stellte Liquidität vor Wachstum. Es verschrieb sich der Maxime „alle Kraft geht vom Produkt aus“ und damit konsequenter Innovation und Zuverlässigkeit. Eine hohe Fertigungstiefe und damit eine gute Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen durch Produktions-Know-how, ein weltweiter Vertrieb und Dezentralisierung/Divisionalisierung waren weitere Maßnahmen. Hinzu kam eine gelebte Unternehmenskultur. Eisert hört die Bezeichnung Weltmarktführer nicht gerne. „Superlative können schnell verschwinden. Wir nennen uns lieber Global Player.“

Wenn die Party vorbei ist

„2008 war die Welt schön. Wir waren stolz und sehr erfolgreich“, erzählte Detlef Borghardt, CEO und Vorsitzender der Geschäftsführung von SAF-Holland, Spezialist für Komponenten und Systeme für Anhänger, Auflieger, Lkw und Busse aus Aschaffenburg. „Wir hatten einen erfolgreichen Börsengang hinter uns. Wir waren wer. Die Kunden rannten uns die Bude ein und wir investierten.“ Am 15. September 2008 kam die Lehman-Pleite und die Party war vorbei. „Wir befanden uns im freien Fall“, erinnerte sich Borghardt. 2008 lag das bereinigte EBIT noch bei 41,2 Millionen Euro, 2009 waren es nur noch 1,5 Millionen Euro. „Wir hätten die Entwicklung vorhersehen können, wenn wir aufgepasst hätten“, sagte Borghardt selbstkritisch. „In den USA war das Geschäft schon zwölf bis 18 Monate früher zurückgegangen.“

Das Unternehmen stellte die Liquiditätssicherung in den Mittelpunkt, baute Vorräte ab, verfügte einen Ausgabenstopp, verstärkte die Akquise, schloss fast ein Drittel seiner Werke, meldete Kurzarbeit an, reduzierte die Anzahl der Mitarbeiter, strich Boni und kürzte die Bezüge des Vorstands. Dann Glück im Unglück: Die Märkte erholten sich. Der Turnaround gelang mit der richtigen Steuerung. Dazu zählten: eine Neuordnung der Kapitalstruktur, regionale Diversifizierung, Diversifizierung über Produkte mit unterschiedlichen Marktzyklen, der Ausbau antizyklischer Geschäftsfelder, starke Marken und starke Kundenbeziehungen sowie ein einzigartiges Vertriebs- und Marketingkonzept. Während der Krise habe das Management einiges gelernt, sagte Borghardt, vor allem, dass es ohne Kommunikation nach innen und außen nicht gehe, und: „Man muss auch in guten Zeiten die Bodenhaftung behalten. Offenheit gegenüber Veränderungen und eine intensive Marktbeobachtung sind unerlässlich.“ Seine wichtigste Erkenntnis: „Nach der Krise ist vor der Krise. Die Umwelt verändert sich beständig – mit oder ohne uns.“

Von analog zu digital

Was tun, wenn einem Geschäftsmodell die Grundlage entzogen wird, weil sich innerhalb kürzester Zeit ein Technologiewandel vollzieht? Das börsennotierte Familienunternehmen Cewe, dessen Geschichte 1961 mit einem Fotogroßlabor begann, hat es geschafft. Das Unternehmen hatte sich auf die Über-Nacht-Entwicklung von Filmen spezialisiert. In den 1990er-Jahren waren jährliche Zuwachsraten von über zehn Prozent die Norm. Mit dem Boom der Digitalfotografie zu Beginn des 21. Jahrhunderts änderte sich alles. Glücklicherweise traf dieser Wandel das Unternehmen nicht völlig unvorbereitet. „Man muss immer früher reagieren als der Markt“, sagte der Vorstandsvorsitzende Dr. Rolf Hollander. „Wir bewegten uns schon seit 1994 deutlich vor dem Markt. In diesem Jahr führten wir Digitalfotos als Indexkarte ein. 1997 stellten wir die erste Fotostation weltweit auf. Ab 1998 gab es ein Angebot im Internet. Wir sind zu einer Internetfirma geworden.“ Heute beschäftigt das Unternehmen 120 Software-Entwickler. „Wir waren ständig auf der Suche nach neuen Produkten, die bedruckt werden konnten: Fotokalender, Wandbilder, Fotogrußkarten und vieles mehr.“ Seit 2005 gibt es das Fotobuch, das sich zu einem Bestseller entwickelte. Und auch da darf man laut Hollander nicht stehenbleiben. Mittlerweile ist es möglich, mittelts QR-Codes Videos in das Fotobuch zu integrieren.

Mittlerweile ist Cewe vor allem für seine Fotobücher bekannt. „Unser Ziel ist, dass eine Hochzeit ohne Cewe-Fotobuch ein No-go ist“, sagte Hollander. “ Am wichtigsten ist es, Gefühle zu vermittlen. Dazu brauchten wir eine Marke, denn 2005 war das Fotobuch beim Kunden noch nicht bekannt.“ Durch eine massive Werbekampagne dort, wo sich Menschen befinden, die vielleicht gerade mit schönen Fotos auf ihrer Digitalkamera aus dem Urlaub kommen – auf Flughäfen, auf Flugzeugen und Bordkarten, auf Lokomotiven –, und natürlich in Printmedien und im Fernsehen, gelang es innerhalb von drei Jahren eine Verdoppelung der Markenbekanntheit zu erreichen. Heute erzielt das Unternehmen 41 Prozent seines Umsatzes mit Produkten aus den vergangenen fünf Jahren. 2010 wurde es von der „Wirtschaftswoche“ und A.T. Kearney mit dem Preis „Best Innovator“ ausgezeichnet.

Systemlösungen statt Produkte

Auch die R. Stahl AG, Spezialist für Systemlösungen im elektrischen Explosionsschutz, wurde von der Lehman-Pleite und der nachfolgenden Krise kalt erwischt. Das Unternehmen, das zwar börsennotiert, aber immer noch zu 50 Prozent in den Händen der Gründerfamilie ist, beliefert die Öl- und Gaswirtschaft, Chemie, Pharmazie und den Schiffbau. „2007 hatten wir noch eine EBT-Marge von 11,6 Prozent, 2009 waren es dann noch 4,4 Prozent. Unser Aktienkurs schmierte ab“, erzählte der Vorstandsvorsitzende Martin Schomaker. „Wir entschieden uns, unsere Mitarbeiter zu halten und konzentrierten uns auf die Optimierung unserer Produkte und Prozesses und das Systemgeschäft.“ Sehr wichtig sei die Information der Mitarbeiter gewesen. „Wir informierten regelmäßig und bereiteten die Mitarbeiter auf eventuell nötige Einbußen vor“, sagte Schomaker. „Als es dann so weit war, konnten wir mit 98 Prozent Zustimmung innerhalb von drei Tagen – und das trotz Widerspruch der IG Metall – eine Einigung erzielen. Als es uns wieder besser ging, haben wir alles zurückbezahlt.“ Das Systemgeschäft rettete das Unternehmen, aber die Prozesse hinkten hinterher. Die Produktivität wuchs nur langsam.

„Die Eigentümerfamilie trug die Entscheidungen des Vorstands mit, auch wenn natürlich Fragen gestellt wurden“, sagte Schomaker. „Es ist ein Geschenk, wenn man nicht von Quartal zu Quartal rennen muss. So konnten wir nicht nur unser Know-how im Systemgeschäft ausbauen, sondern auch neue Tochtergesellschaften gründen und in den Aufbau von Werken in den USA und Indien investieren.“ Heute sei man dem Wettbewerb voraus, aber nicht Weltmarktführer. Auch werde man beim Kunden anders wahrgenommen. Das Produktportfolio für das Systemgeschäft müsse stetig weiterentwickelt und Investitionen getätigt werden. „Wir werden gejagt. Die anderen kommen nach“, ist sich Schomaker bewusst. (Text: Andrea Przyklenk, Fotos: Hendrik Fuchs)

Mehr über das Gipfeltreffen der Weltmarktführer gibt es auf unserer Seite.

EU-Kommissar Oettinger auf dem Gipfeltreffen der Weltmarktführer.

Verleihung des Würth Future Champion Award.