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7. Oktober 2014

Innovation: Das Klima entscheidet

Jede Form der Innovation sei in erster Linie ein Prozess mit Menschen, sagt Klaus Haasis, der sich seit 18 Jahren mit Innovationsmanagement befasst. Das heiße, entscheidend für den Erfolg seien das Klima und die Kultur der Zusammenarbeit. „Menschen, die Teil eines Innovationsprozesses sind, wachsen und entwickeln sich“, sagt Haasis, bis Ende letzten Jahres Geschäftsführer der MFG Baden-Württemberg mbH, der Innovationsagentur des Landes Baden-Württemberg für Informationstechnologie und Medien sowie der Wirtschaftsinitiative Baden-Württemberg „Connected e.V., bwcon.

Dadurch entstünden Unsicherheiten, Risiken und Konfliktpotenziale. „Die Menschen lassen sicheres Terrain hinter sich, um sich zu verändern. Sie wechseln die Perspektive, verlassen ihre Komfortzone, um an neue Dinge zu glauben. Sie müssen neue Gewohnheiten annehmen, um neue Produkte zu nutzen. Innovation bedeutet fast immer, mit vertrauten Regeln zu brechen und damit Widerstände zu erzeugen“, sagt Haasis weiter. „Deswegen ist es wichtig, eine Kultur der Zusammenarbeit zu schaffen, basierend auf gemeinsamen Werten.“

Ressourcen nutzen statt blockieren

Es gebe in allen Unternehmen Bereiche, die besonders schützenswert seien, zum Beispiel Patente oder spezielles Know-how. Für Innovationen, besonders für branchenübergreifende müsse man sich jedoch öffnen. Dies sei nur möglich, wenn man die vorhandenen Ressourcen der Menschen im Unternehmen nutze und nicht blockiere. Eine offene Innovationskultur entstehe nicht von heute auf morgen, denn dazu seien unter Umständen eine Änderung der Unternehmenskultur und der Fehlerkultur nötig. „Führungskräfte müssen dabei unterstützen. Vor allem müssen sie wissen, was unter der Oberfläche passiert, welche Ängste es gibt und wie sie diesen begegnen können.“ Um Innovation entstehen zu lassen, dürfe das Bestehende nicht abgewertet werden. Die vorhandene Kompetenz der Mitarbeiter müsse anerkannt und geschätzt werden. Die Öffnung für Neues dürfe nicht als angstmachend erlebt, die Erwartungen nicht zu hoch angesetzt werden. Die Forderung „Müller, Sie müssen innovativer werden“, erzeuge Angst und Unsicherheit und gebe keine Lernmöglichkeit. Sinnvoller sei es, die Kompetenz des Mitarbeiters in den Vordergrund zu stellen, Wertschätzung auszudrücken und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Nur so könnten Ressourcen zu Potenzialen werden und die Mitarbeiter auf dem Weg der Öffnung mitgenommen werden, sagt der Experte. „Innovation bedeutet Umgang mit Ungewissheit. Sie ist anfangs hoch und nimmt im Verlauf des Prozesses ab. Dazu tragen vor allem persönliche Beziehungen und ein schrittweises Vorgehen bei. Ungewissheit kann so zu einem Erfolgsfaktor werden.“

Was ist leistbar?

Innovation ist nach Haasis‘ Verständnis immer ein Stück weit ein Regelbruch, das vertrage sich nicht mit engen Grenzen. „Ich bezeichne das als Innovations-Dilemma“, sagt er. „Das Unternehmen sagt oft: ‚Sei extrem innovativ und folge allen meinen Regeln.‘ Das funktioniert nicht. Die Unternehmenskultur muss zur Forderung nach mehr Innovation passen. Natürlich brauchen wir Businesspläne, eine Systematik und ein klares Fundament, aber Systematik wie wir sie normalerweise begreifen, verträgt sich mit Innovation nur bedingt.“

Wer innovativ sein wolle, müsse anerkennen, dass die Zukunft nicht vorhersehbar ist und offen für Zufälle und Unerwartetes sein. Haasis verwendet gerne ein Beispiel aus der Küche: „Wir sagen meistens: ‚Ich möchte einen Kuchen backen. Welche Zutaten brauche ich dafür?‘ Die Frage ‚was ist im Kühlschrank und was können wir daraus machen – einen Kuchen oder ganz etwas anderes?‘ wäre sinnvoller. Nicht der mögliche Ertrag sollte am Beginn einer Innovation stehen, sondern der leistbare Aufwand, also die Mittelorientierung: Die jeweils verfügbaren Mittel (wer ich bin, was ich weiß und wen ich kenne) bestimmen, welche (veränderlichen) Ziele angestrebt werden (und nicht umgekehrt).“ Dieser Ansatz basiert auf dem von Prof. Saras Sarasvathy begründeten Effectuation-Ansatz, einer Umkehrung der kausalen Logik, die besagt, dass man nur das, was man vorhersagen kann, auch steuern kann. Nach dem Effectuation-Ansatz braucht man alles, was man steuernd beeinflussen kann, nicht vorherzusagen. Das wichtigste sind Partnerschaften mit denen, die bereit sind, für einen nächsten Schritt unter Ungewissheit verbindliche Vereinbarungen einzugehen. Der individuell leistbare Verlust beziehungsweise Einsatz bestimmt dann, welche Gelegenheiten wahrgenommen werden.

Gerade bei Cross-Industry-Innovationen ist der Effectuation-Ansatz ein sinnvolles Vorgehen. „In Netzwerken, Clustern, auf Veranstaltungen und Messen lernen sich verschiedene Menschen kennen. Daraus können sich Gespräche, eine weitergehende Zusammenarbeit und Kooperationen ergeben, wenn alle bereit sind, einen Einsatz zu wagen“, sagt Haasis. „Vielleicht kommt man zunächst überein, sich dreimal für ein paar Stunden zu treffen und Ideen auszutauschen. Das kostet zunächst einmal nur Zeit und eventuell fallen Reisekosten an. Vielleicht entsteht daraus ein gemeinsames Projekt. Wichtig ist es, mit einer festen Vereinbarung für den nächsten Schritt und einem tragbaren Einsatz zu starten. Ob daraus eine langfristige Partnerschaft entsteht und wie sie letztlich geregelt wird, sollte sich an der Art und dem Grad der Zusammenarbeit orientieren.“ Haasis betrachtet dieses Vorgehen als „extrem entlastend“. Es biete vor allem kleineren und nicht so investitionsstarken Unternehmen die Möglichkeit, Innovation voranzutreiben, ohne gleich ein Millionenprojekt aufzusetzen.

Spillover-Effekte mitnehmen

Es gibt Branchen, die anderen voraus sind. Von diesen gehen so genannte Spillover-Effekte aus, die man für Innovationen in der eigenen Branche nutzen kann. „Suchen Sie nicht nach Schnittstellen, sondern nach ‚Nahtstellen‘ zu anderen Branchen“, empfiehlt Haasis. „Die Kultur- und Kreativwirtschaft sowie die Softwareindustrie eigenen sich dafür besonders gut, weil sie großen Einfluss auf andere Branchen haben. Ohne die Informationstechnologie wäre Industrie 4.0 heute kein Thema.“

Nicht unterschätzen sollten Unternehmen die Kreativität und Innovationskraft der eigenen Mitarbeiter, wenn der entsprechende Freiraum dafür zur Verfügung steht. Das Google-Prinzip von Permanent Beta, das Effectuation-Konzept oder die Intrapreneurship-Idee könnten Ansätze sein. „Geben Sie Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre eigenen Ideen als Teil eines Innovationsprozesses zu verfolgen und umzusetzen“, empfiehlt der Berater. „Das stärkt das Selbstbewusstsein, fördert die persönliche Entwicklung und macht sicherer im Umgang mit Ungewissheit.“

www.klaushaasis.de

Tipp: Weitere Artikel zum Thema Innovation und Cross Industry Innovation finden Sie in der Jan./Feb.-Ausgabe des Unternehmermagazins Die News.