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29. Dezember 2015

Geschäftsmodell-Innovation systematisch angehen

Gerade erfolgreichen Unternehmen fällt es nach Erfahrung des Innovationsexperten Dr. Harald Brodbeck, Partner und Mitglied der Geschäftsleitung der Gronova Management AG im schweizerischen Zug, schwer, ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen. Oft warten sie zu lange bevor sie sich um die Zukunft kümmern und gehen die Aufgabe nicht systematisch an. Brodbeck plädiert dafür, sich mit der Zukunft zu befassen, solange es dem Unternehmen gut geht. In der Not sei die Risikoaversion deutlich höher.

„Viele Unternehmen befassen sich mit neuen Geschäftsmodellen nicht freiwillig“, sagt er. „Sie sind häufig sehr produktorientiert und machen ihre Produkte immer noch ein bisschen besser. Erst wenn die Produkte so gut sind, dass die Kunden für weitere Verbesserungen keinen höheren Preis mehr zu zahlen bereit sind, befassen sie sich mit ihrem Geschäftsmodell. Mit neuen Themen und Geschäftsmodellen werden aber auch die alten Strukturen in Frage gestellt, was wiederum die Mitarbeiter beunruhigt.“ Deshalb müssten eine gute Kommunikation und ein klares Change Management immer Teil des Innovationsprozesses sein, ist Brodbeck überzeugt. Neue Themen seien erklärungsbedürftig und müssten erst einmal Eingang in den Alltag finden. „In den Unternehmen kümmert man sich häufig intensiv um die Inhalte, aber wenig um die Kommunikation“, weiß Brodbeck. „Dieses Ungleichgewicht kann man nur vermeiden, wenn man den Prozess systematisch angeht.“

Mit kleinen Teams den Anfang machen

Sinnvoll sei es, zunächst mit kleinen Teams aus Marketing, Vertrieb, Technologie und Produktmanagement zu arbeiten. „Sie identifizieren nach einer klaren Systematik Kandidaten für so genannte strategische Fokusfelder, die anschließend zusammen mit der Geschäftsführung bewertet und ausgewählt werden“, sagt Brodbeck und warnt: „Es bringt nichts, willkürlich Themen in die Welt zu setzen. Die Analyse der Megatrends und deren Auswirkungen auf technologische, gesellschaftliche und Kundentrends sowie auf das eigene Geschäft weisen den Weg. Bei der anschließenden Erarbeitung konkreter Innovationsideen müssen die Unternehmensstrategie, Produkte, Märkte und Kundenbedürfnisse ebenso einbezogen werden wie die eigene Technologie und die allgemeine Technologie-Entwicklung.“ Die Beschäftigung mit der Zukunft stärke auch die Einsicht der Mitarbeiter in die Notwendigkeit neuer Geschäftsmodelle. „Wenn sich ein Hersteller von Gabelstaplern fragt, was passieren würde, wenn es keine Europaletten mehr gäbe, bringt das alle Beteiligten zum Nachdenken“, sagt Brodbeck.

Am Ende des Prozesses müssten die verschiedenen Ideen bewertet und für die Topthemen ein Businessplan erarbeitet, eventuell in Testmärkten ausprobiert werden. Dieses Ergebnis müsse man dann in die Organisation zurücktragen und umsetzen. Hier beginne die eigentliche Kommunikationsarbeit für die Führung. „Sobald die Information über die angestrebte Veränderung den geschützten Raum der kleinen Teams verlässt, muss informiert, erklärt und ermutigt werden. Aufgaben müssen verteilt und getan werden“, sagt der Experte. „Innovation scheitert an der Umsetzung, wenn die Mitarbeiter nicht überzeugt sind.“

Neuer Wein in alten Schläuchen?

Auf die Methodik im Innovationsprozess angesprochen, rät Brodbeck dazu, genau hinzuschauen. Methoden wie das Business Model Canvas oder der Blue-Ocean-Ansatz könnten wertvolle Unterstützung bieten, wenn man sich bewusst sei, dass sie den systematischen Prozess nicht ersetzen könnten, sondern befördern. „Das Business Model Canvas ist eine eingängige Darstellung zur Erstellung eines Businessplans, bringt aber inhaltlich wenig Neues“, sagt der Experte. Der große Vorteil ist, dass man mit dieser Methode jedes neue Produkt als eigenes Geschäft betrachtet und so die Idee einem schnellen Test unterziehen kann.“

Beim so genannten Design-Thinking gehe es vor allem um die Beobachtung von Kunden und die Entwicklung schneller Problemlösungen. Der Blue-Ocean-Ansatz entspreche im Wesentlichen einem strukturierten Brainstorming. Der Ansatz „Jobs to be done“ bilde die Erkenntnis ab, dass der Kunde nicht Produkte kaufen, sondern Aufgaben erfüllen möchte. Aus dieser ganzheitlichen Betrachtung entwickle sich häufig das Angebot von Komplettlösungen. „Bei der Methodik sollte man filtern und den Kern herausarbeiten“, empfiehlt Brodbeck. „Ständig neue Ansätze zu versuchen macht die Mitarbeiter schnell überdrüssig, sie werden passiv und warten ab, bis der Schnupfen wieder vergeht.“

Revolution nicht nötig

Brodbeck betrachtet eine Geschäftsmodell-Innovation nicht notwendigerweise als Revolution. „Auch die völlige Digitalisierung eines analogen Geschäftsmodells ist eher unwahrscheinlich“, sagt er. „Die Erweiterung ist der richtige Schritt, wenn sie im gleichen Haus und unter der gleichen Marke stattfindet. Man kann durchaus beim Produkt bleiben und mit kleinen Schritten Mut gewinnen. So können beispielsweise einzelne Elemente der Wertschöpfung verändert werden wie der Vertrieb oder das Preissystem.“

Am wichtigsten sei es, für die Veränderung die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. „Die Geschäftsführung sollte auch nicht auf Biegen und Brechen ihre Vorstellungen durchsetzen, sondern den Innovationsteams Vertrauen schenken. Im Falle von unterschiedlichen Meinungen empfiehlt sich zum Beispiel einen begrenzte Testphase“, sagt Brodbeck. „Am Ende sollte es heißen: ‚Wir haben gemeinsam neue Themen definiert, hinter denen wir alle stehen‘.“ (-ap)

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