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14. Dezember 2015

Unternehmensplanung: Wer nicht plant, ignoriert die Zukunft

„Unser Geschäft ist nicht planbar“, „Wir haben keine Zeit für Planung, wir müssen uns um unsere Kunden kümmern“ – Ausreden oder berechtigte Einwände? Viele Unternehmen scheuen den Aufwand eines durchgängigen Planungsprozesses und verkennen dabei die Chancen, die er mit sich bringt.

Krieg in der Ukraine, Grexit, Aufhebung der Kursstützung des Schweizer Franken – warum soll man in Zeiten massiver Ungewissheit überhaupt planen? Morgen ist ohnehin alles anders. Warum sollte man sich also überhaupt mit einer Unternehmensplanung aufhalten? Je mehr Veränderungen es in einem Markt gibt, desto wichtiger ist die Planung. Wir treffen heute täglich durch den Bau von Produktionsstätten, durch die Entwicklung von Produkten, den Abschluss von Finanzierungen, durch die Einstellung von Mitarbeitern Entscheidungen, die weit über einen Horizont von zwölf Monaten hinausgehen. Planung bedeutet, Zukunft gestalten und nur wer seine Zukunft gestaltet, hat auch eine.

Werttreiber statt Kostenfaktor

Ein Planungsprozess ist kein Selbstzweck, sondern muss ein gelebter und kommunizierter Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Aufgeteilt in eine lang- (etwa sieben Jahre), mittel- (etwa drei Jahre) und kurzfristige (ein Jahr) Zeitschiene, muss die Planung als Leitplanke für alle Mitarbeiter des Unternehmens dienen, ohne dabei dogmatisch zu verbieten, auf kurzfristige Veränderungen von Rahmenbedingungen zu reagieren. Sie übersetzt die Strategie in greifbare Ziele und Zahlen, an denen sich alle orientieren. Somit erhöht die Planung nicht nur die Effizienz, zum Beispiel durch bessere Lieferfähigkeit oder optimierte Lagerbestände, sondern sorgt auch dafür, dass alle das gleiche Ziel vor Augen haben.

Aber Vorsicht: Planung ist weder ein Projekt noch eine Software. Planung ist eine Philosophie, ein Kernprozess, der sich sauber abgestimmt durch alle Bereiche des Unternehmens zieht, als gemeinsame Schnittstelle und nicht in Form von einzelnen Puzzleteilen. Dieser Prozess hält das Unternehmen zusammen und ermöglicht gleichzeitig durch einen laufenden Plan-Ist- Vergleich die qualitative Bewertung der Ist-Situation. Eine zeitgemäße Implementierung in Form von Software ist hierbei natürlich nicht mehr wegzudenken, ist aber nicht das Kernthema, sondern eine Randerscheinung zur Effizienzsteigerung und Ausschöpfung aller Möglichkeiten wie beispielsweise einer Szenarien-Betrachtung.

Eine Strategie, einheitliche Ziele

Häufig begegnen uns in der Praxis Situationen wie diese: Die Finanzabteilung oder das Controlling erstellen angelehnt an die Strategie eine Mehrjahres- und Jahresplanung. Der Vertrieb erstellt eine Absatzplanung, die Supply-Chain eine Bedarfsplanung. Das Problem ist nur: In vielen Fällen sind die operativen Planungen weder aufeinander noch auf die Strategie abgestimmt. Das Unternehmen steuert somit in verschiedene Richtungen, da man unterschiedliche Ziele verfolgt. Das operative Geschäft und damit auch die Planung müssen mit einheitlichen Zielen auf die Strategie abgestimmt sein, sonst kann es keine gemeinsame Zielerreichung geben.

Am Anfang eines solchen Planungsprozesses sollten in einer Planungsrunde gemeinsam die Eckpunkte der Planung wie generelles Wachstum, Schwerpunkte auf Produkte und Märkte oder sonstigen Veränderungen definiert und, idealerweise unter Einbeziehung von wesentlichen Kunden und Lieferanten, validiert werden. Auf dieser Basis erstellt der Vertrieb eine Verkaufsplanung, die wiederum durch die Supply-Chain nahtlos genutzt wird, um eine Produktions- und Beschaffungsplanung oder zum Beispiel eine Lagerhochrechnung zu erstellen. Ergänzt durch die Overheadkosten der einzelnen Bereiche, ergibt sich so eine schlüssige und durchgängige Erfolgsplanung, mit der sich alle zu den gleichen Zielen verpflichten.

Für den CFO eines mittelständischen Unternehmens liegen die Vorteile eines solchen Vorgehens auf der Hand: „Alleine aufgrund unseres extrem umfangreichen Produktspektrums ist eine detaillierte Planung für uns unerlässlich, um stets die Balance aus Lieferfähigkeit und damit Kundenzufriedenheit auf der einen sowie optimierter Lagerhaltung und somit Rendite auf der anderen Seite zu finden. Alle unsere Teams arbeiten hier Hand in Hand auf einer gemeinsamen Plattform um sicherzugehen, dass alle mit der gleichen Informationsbasis in dieselbe Richtung steuern.“

Planung muss begreifbar sein

Gerne wird argumentiert, dass man durch eine solche Planung davon abhängig werde, dass die getroffenen Verkaufspläne auch eintreffen. Aber wäre es denn besser, wenn der Verkaufsplan eintrifft und nicht bedient werden kann, da völlig andere Artikel beschafft wurden?

Am Ende muss allen Beteiligten klar sein: Eine Planung wird nie zu 100 Prozent zutreffen und das muss sie auch nicht. Sie muss aber in der Sprache der Planenden die Zukunft so gut und realistisch wie möglich abbilden. So ist beispielsweise der Versuch, genauer zu planen als man es später im Ist oder in anderen Strukturen abbilden kann, nicht sinnvoll. Ein Fuhrparkmanager denkt in Fahrzeugen. Also ist dies auch die Ebene, in der er planen sollte. Wenn die Planung sprachlich und inhaltlich dem täglichen Geschäft der Beteiligten entspricht, verstehen diese sie auf Anhieb und verlieren so die Distanz zu dem sonst eher ungeliebten Thema. Denn Themen, die wir nicht verstehen, meiden wir zunächst. Gepaart mit den richtigen Hilfsmitteln wie Vorjahreswerten, externen Markteinflüssen oder statistischen Forecasts haben die Planer alles an der Hand, um schnell und sicher zu einem belastbaren Ergebnis zu kommen.

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