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18. April 2016

Teams: Licht und Schatten

Teamarbeit liegt ungebrochen im Trend. Der Diplompsychologe Prof. Dr. Florian Becker hat soeben das Buch „Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung. So führen Sie Teams!“ veröffentlicht. Darin warnt er vor allzu viel Euphorie, denn Teams seien nicht „automatisch Garant für höhere Produktivität“. Ein Team könne je nach Arbeitsaufgabe, Kontext, Zusammensetzung oder Führung desselben Segen oder Fluch sein.

Becker ist Praktiker und Wissenschaftler zugleich. Das macht sein Buch so interessant, denn er übernimmt nicht kritiklos Erkenntnisse aus der Praxis, sondern gleicht sie mit wissenschaftlichen Ergebnissen ab. So entgeht er den Versuchungen der „Teamarbeit-Hurra-Rufer“ und zeichnet ein differenziertes Bild dessen, was sich mit Teamarbeit erreichen lässt. „Leser sollen noch handlungsfähiger im Umgang mit Teams werden. Ziel ist, dass Leser nicht nur erfahren, was wann zu tun oder zu unterlassen ist, sondern auch verstehen, warum und wie sie das tun,“ beschreibt Becker seine Intention. „Das perfekte Team gibt es nicht. Ich möchte den Leser dazu anregen, sich mehr Gedanken statt weniger zu machen, bevor er in die Teamarbeit einsteigt, als Führungskraft, Teammitglied oder Trainer.“

Teamführung ist anspruchsvoll

Studien zeigen, dass die Mehrzahl der Unternehmen über die Hälfte ihrer Mitarbeiter in Teams einsetzen und auch die Mehrzahl der Mitarbeiter möchte gerne im Team arbeiten. Die Unternehmen versprechen sich laut Becker von der Teamarbeit die Lösung komplexer Aufgaben, mehr Flexibilität, eine bessere interdisziplinäre Zusammenarbeit und flachere Hierarchien mit weniger Führungskräften. „Die Anzahl von Mitarbeitern je Führungskraft kann durch Teamarbeit deutlich erhöht werden. Damit lassen sich Unternehmen verschlanken, Führungskräfte abbauen und Personalkosten senken – soweit die Theorie.“, sagt Becker und warnt gleichzeitig: „Teams können zwar Aufgaben der Führungskraft übernehmen, indem sie sich selbst organisieren, doch ich würde ein großes Fragezeichen hinter diese Erwartung setzen. Teams sind keine Selbstläufer. Teams zu führen ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, denn die Führungskraft ist weiter weg vom Geschehen. Die Transparenz etwa für die Leistungsbeiträge einzelner wird dadurch geringer und ungute Sozialdynamiken wie Mobbing oder Beziehungskonflikte können besser gedeihen. Nur wenige Teams funktionieren richtig gut, die meisten bleiben weit hinter ihrem Potenzial zurück.“

Vielfalt in Maßen

Euphorie scheint Becker auch angesichts der digitalen Möglichkeiten nicht unbedingt angebracht. Er nennt ein Beispiel aus der Praxis: „Es ging um ein Team mit Mitarbeitern aus Deutschland, Mexiko und China, das virtuell zusammenarbeiten sollte. Tatsächlich war es angesichts der unterschiedlichen Zeitzonen schon schwierig, ein Zeitfenster zu finden, bei dem alle gleichzeitig wach und verfügbar waren. Informelle Treffen, bei denen normalerweise zwischen den Teammitgliedern Vertrauen aufgebaut werden kann, waren nicht möglich. Hinzu kam die interkulturelle Komponente.“ Es gebe zwar die Ansicht, dass interkulturelle oder bunt zusammengesetzte Teams besonders gut seien, doch das sei so pauschal nicht richtig. „Heterogenität und kulturelle Vielfalt kann gut sein, wenn Teams Entscheidungen treffen sollen, denn Unterschiedlichkeit fördert Diskussionen“, erklärt Becker. „Wenn es aber um die Umsetzung geht, wirkt große Heterogenität eher behindernd und bremsend.“

Führung beginnt vor der Teamaufstellung

Becker ist überzeugt, dass sich bereits vor der Teamzusammenstellung entscheidet, ob das Team überhaupt die Chance auf Erfolg hat. „Ein Team kann nur erfolgreich sein, wenn die Aufgabe geeignet für Teamarbeit ist, wenn das Umfeld stimmt, wenn es eine klare Abgrenzbarkeit der Rollen gibt und wenn Interaktionsmöglichkeiten bestehen“, sagt er. „Es ist wie im Fußball: Wenn das Spielfeld unter Wasser steht, die Spieler ihre Rolle nicht kennen, herrscht Chaos und wenn sie nicht zusammen trainieren können, wird es ebenfalls nichts. In manchen Unternehmen setzt man zum Beispiel auf Innovation durch Teams, fordert das von den Mitarbeitern zusätzlich zu den normalen Arbeitsaufgaben ein, aber man gibt den Beteiligten nicht ausreichend Zeit, um sich zu treffen und zu diskutieren. Das kann nichts werden.“

Eine Führungskraft müsse deshalb schon mit der Arbeit beginnen, bevor das Team überhaupt stehe. Sie sollte dafür sorgen, dass alle Voraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit stimmen. Das umfasse die Personalauswahl und die Arbeitsorganisation ebenso wie die Anreizsysteme. „Teamarbeit kann nicht funktionieren, wenn die Anreizsysteme des Unternehmens auf Einzelleistung ausgerichtet sind, Individualismus belohnen, Beiträge für das Team ignorieren oder sogar bestrafen“, sagt Becker.

Faule Äpfel aussortieren

Nicht jeder Mensch ist nach den Erkenntnissen aus Praxis und Wissenschaft ein Teamplayer. Und auch bei der Frage, wer teamfähig ist und wer nicht, gilt es, sich von der Küchenpsychologie nicht hinters Licht führen zu lassen. „Die meisten Menschen und Führungskräfte gehen davon aus, dass Teamplayer nicht sehr selbstständig sein müssen, denn sie arbeiten ja im Team mit anderen – ein Irrtum“, sagt Becker. „Ein Teamplayer sollte sogar sehr selbstständig sein, denn er muss seine Rolle im Team zuverlässig erfüllen, die Beiträge rechtzeitig und wie besprochen liefern. Wenn er das nicht kann, hat das negative Auswirkungen auf das ganze Projekt.“

Teammitglieder brauchten neben Selbstständigkeit natürlich fachliche Kompetenzen, Verständnis für andere Fachbereiche und soziale Kompetenz. „Darüber hinaus ist die Persönlichkeit der Teammitglieder entscheidend“, betont Becker. „Zahlreiche Teams scheitern an der Persönlichkeit von Teammitgliedern, oft reichen da einzelnen kritische Personen im Team aus. Wichtig ist zum Beispiel emotionale Stabilität. Jemand der bei Druck anfängt, zu brüllen oder in Tränen ausbricht, wird für die Gruppe zur Belastung. Ebenso schwierig sind Menschen, die nicht gewissenhaft oder unpünktlich sind. Wenn sie ihre Aufgaben im Team nicht richtig erledigen, leidet die Arbeit des gesamten Teams darunter. Solche Mitarbeiter sollte man aus dem Team herausnehmen und eine geeignete Arbeit für sie finden. Das Sprichwort mit dem faulen Apfel, der den ganzen Korb voller Äpfel verdirbt, gilt ganz besonders in einem Team.“

Wegbereiter und Ansprechpartner

Führungskräfte sollten nicht nur den Boden für gute Teamarbeit bereiten, sondern auch die Interaktion im Team beobachten und wenn nötig eingreifen. „Ich verstehe Führungskräfte, die Teams führen, eher als Gärtner, der seinen Pflanzen den richtigen Platz, guten Boden, ausreichend Nährstoffe, Wasser und ein gutes Klima gibt“, sagt Becker. „Führungskräfte sollten für ein Umfeld sorgen, in dem Teams gedeihen und ihre Aufgaben erfolgreich lösen können. Sie sind Vertreter des Teams nach außen, Wegbereiter, Ansprechpartner, Förderer und Ermutiger. Ab und zu gilt es natürlich auch etwas Unkraut zu jäten. Doch Teams zu führen, fliegt niemand zu, es muss erlernt werden. Auch manchen altgedienten Führungskräften fällt es nicht leicht, sich von der Rolle dessen zu verabschieden, der die Mitarbeiter einzeln steuert, vieles im Detail regelt und es besser weiß. Führung von Teams ist wesentlich anspruchsvoller als die Führung einzelner Mitarbeiter, wenn das Team wirklich leistungsfähig werden soll. Die Instrumente sind vielfältiger und indirekter.“ (- ap)

Tipp: Wer Teams erfolgreich führen und wissen möchte, wie Teams leistungsstark werden, sollte Beckers Buch lesen. Grundlagen effektiver Teamführung, Teamleistung, Zusammenstellung effektiver Teams, Entwicklung und Pflege von Teams sind die vier großen Themen, die der Autor angeht. Das Buch ist mit knapp 90 Seiten erfreulich kompakt, übersichtlich und klar gegliedert. Grafiken, Tipps, Zusammenfassungen und Fragenblöcke unterstützen die Übersichtlichkeit.

Florian Becker: Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung, Springer-Verlag, ISBN 978-3-662-49426-4, € 14,99, auch als E-Book erhältlich.

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