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7. Dezember 2016

Arbeit an Strukturen und Prozessen statt Arbeitsplatz-Kosmetik

Mitarbeiter in das „Büro der Zukunft“ zu setzen, bleibt folgenlos, solange die alten Strukturen und Prozesse bestehen bleiben. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssen wir vernetzte, einfache Strukturen aufbauen, eigentlich fast alles über Bord werfen, was uns so lieb geworden ist.

Hohe Summen werden in Büroumgebungen à la Microsoft und Google investiert. Die Mitarbeiter sollen an mobilen Arbeitsplätzen, in Lounges und in Steh-Meetings, in Videokonferenzen oder am Punchingball kreativ werden und gemeinsam Innovationen entwickeln. Sie sollen mit den Methoden der Start-ups arbeiten und sich vernetzen. Diese Versuche zeigen vor allem eines: Viele Unternehmen und Familienunternehmen haben erkannt, dass sie sich verändern müssen, wenn sie auch noch in fünf oder zehn Jahren zu den Besten gehören möchten. Unklarheit besteht über das Wie. Zu verwirrend und komplex erscheint die neue durch Globalisierung und Digitalisierung beschleunigte Welt. Nichts ist mehr wie es war. Mit den bisher erfolgreichen Strukturen, Prozessen und Managementmethoden kommen wir nicht mehr weiter. Im Gegenteil: Sie hindern uns daran, die Chancen der neuen Welt zu ergreifen. Wir versuchen Probleme von heute mit den Instrumenten von vorgestern zu lösen und dringen nicht zum Kern des Problems vor: Komplexität.

Komplexität im Innern bremst

Komplexität ist in meinen Augen etwas Gutes, weil komplexe Probleme und Aufgabenstellungen die Chance zur Differenzierung bieten. Komplexe, anspruchsvolle, brennende Kundenprobleme besser zu lösen als andere, war auch bisher der Hebel für nachhaltigen Erfolg. Doch die komplizierten Strukturen und Prozesse, die in unseren Unternehmen herrschen, machen dies nicht nur schwierig, sondern manchmal unmöglich. In manchen Unternehmen umfasst die Angebotserstellung mehr als 25 Schritte und involviert mehrere Fachabteilungen. Dort machen mehrfache Bearbeitungsschleifen den Prozess noch komplizierter. Letztlich leidet daran nicht nur das Unternehmen, sondern auch der Kunde, der ungebührlich lange auf sein Angebot wartet. Häufig sind Führungskräfte der Grund für strangulierende Komplexität und Kompliziertheit im Innern. Zu viele Führungsebenen werden in Entscheidungsprozesse einbezogen, Unternehmer schaffen durch übermäßige Kontrolle vermeidbare Komplexität und Kosten. Übermäßige Kontrolle und wenig Vertrauen in die Mitarbeiter sorgen stets für unnötige Komplexität. Einfachheit ist somit auch eine Frage der Unternehmenskultur, doch die lässt sich nicht durch eine neue Büroumgebung verändern – culture eats strategy for breakfast. Was die Unternehmen brauchen, sind Führungskräfte, die so authentisch, ehrlich, fair und offen führen, dass ihnen die Mitarbeiter in eine unsichere Zukunft folgen. Vertrauen führt, aber Vertrauen ist kein Wert an sich, sondern das Ergebnis gemachter Erfahrungen.

Einfachheit führt zu Überlegenheit

Wenn wir Unternehmen als Energiesysteme betrachten, deren Prozesse so ungestört wie möglich ablaufen sollten, ohne Verschwendung von Energie, ergibt sich die Einfachheit von Strukturen und Prozessen von selbst als entscheidende Stellgröße. Weder die rein quantitative Steigerung der Produktzahl noch strenges Kostenmanagement allein bringen dem Unternehmen die Prosperität und Sicherheit, die es für eine stabile, gleichgewichtige Entwicklung braucht. Die richtige Unternehmens- und Produktstrategie muss darauf ausgerichtet sein, aus einem konzentrierten Bestand an Know-how immer differenziertere Produkte zu entwickeln. Nach innen konzentrieren und nach außen differenzieren heißt dann, aus einem begrenzten Bausatz oder wenigen Modulen eine Vielfalt von Produkten zu schaffen oder aus wenigen Vorgängen ein möglichst breites Leistungsspektrum zu kreieren.

Das ist eigentlich nichts Neues. Schon Albert Einstein hat gesagt: „Man soll alles so einfach machen wie möglich, aber nicht einfacher.“ McKinsey identifizierte schon in den 1990er-Jahren in einer Untersuchung von 39 mittelständischen Unternehmen die Einfachheit in Prozessen und Strukturen als Grund für einen überzeugenden Unternehmenserfolg. Trotzdem gibt es nach wie vor große und kleine Unternehmen, die sich durch eigeninitiierte Bürokratie und Komplexität selbst das Wasser abgraben.

Komplexität bewältigen

Unternehmen sollten sich daran machen, die Organisation 4.0 zu schaffen, bevor sie den Arbeitsplatz 4.0 gestalten – vielleicht wird er ganz anders aussehen als heute angenommen. Die Organisation 4.0 ist für mich eine vernetzte Organisation, die durch den Kunden und seine Bedürfnisse bestimmt wird. Der Kunde wird in dieser Organisation zum Partner in einem gemeinsamen Lösungsprozess. Im connected Enterprise wird die gesamte Wertschöpfungskette mit allen Partnern vernetzt. Solche Unternehmen nutzen moderne Technologien für die Möglichkeit individueller Kundenlösungen. Das ist die Chance für den Mittelstand, aus seinen Unternehmen überlebensfähige Systeme in einer neuen Welt zu machen.

Vernetztes Denken erlaubt es uns, mit Komplexität zurechtzukommen; es ist die pragmatische Fähigkeit, unterschiedliche Faktoren einer Situation gleichzeitig zu berücksichtigen und in Handlungskonzepte zu integrieren. Vernetztes Denken zählt insofern zu den Schlüssel-Kompetenzen der Zukunft. Komplexität bedeutet letztlich, dass wir es mit einer Vielzahl von Aspekten zu tun haben, die untereinander verbunden sind, mit mehreren unscharfen Zielen einhergehen, in ihrem Zusammenwirken undeutlich sind, sich über die Zeit verändern, unerwünschte Wirkungen auslösen und schwer kalkulierbar sind. Das können wir nur bewältigen, wenn wir die Prinzipien unserer Organisation ändern: Autonomie, Delegation, Standardisierung, Trennung von Funktionen, Transparenz, die Schaffung kleiner übersichtlicher Einheiten, Eigeninitiative, Vertrauen. Die Organisation, die Komplexität am besten bewältigt, gleicht einem Baum, dessen zahlreiche Äste und Blätter – selbstorganisierte, kundenorientierte Teams – eine große, differenzierte Oberfläche bilden und so den wichtigen Oberflächenkontakt zur Umwelt bekommen, zum Markt und zum Kunden. Genau dieser Effekt ist es, der eine lernende Organisation fördert und Unternehmen entstehen lässt, die anspruchsvolle Lösungen für komplexe Probleme entwickeln. Dann könnte eine angepasste Büroumgebung sinnvoll sein. (Von Prof. Dr. Arnold Weissman)