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26. Juni 2020

Narzisstische CEOs: Nur nicht zu viel Risiko

Wenn jemand als Narzisst bezeichnet wird, dann ist das in der Regel keine positive Zuschreibung. Und das obwohl Narzissten nicht per se bösartig sind und als CEOs von Familienunternehmen gar einiges Positives bewirken können, wie Paola Rovelli vom Centre for Family Business Management der Universität Bozen sagt.

Wenn jemand als Narzisst bezeichnet wird, dann ist das in der Regel keine positive Zuschreibung. Und das obwohl Narzissten nicht per se bösartig sind und als CEOs von Familienunternehmen gar einiges Positives bewirken können, wie Paola Rovelli vom Centre for Family Business Management der Universität Bozen sagt.

Frau Professor Rovelli, wie kommt es, dass Sie zum Thema „Narzissmus bei Führungskräften und Unternehmern“ forschen?

Paola Rovelli: Persönlichkeit ist ein wesentlicher Aspekt von Unternehmern und Führungskräften, und rund um den Erdball gibt es zahlreiche Unternehmer, die Narzissten sind oder narzisstische Züge aufweisen. Dieses Merkmal hat auch Auswirkungen auf die Performance eines Unternehmens und auf die Art und Weise, wie es verwaltet und geleitet wird. Wir sind dann davon ausgegangen, dass Narzissmus schädliche Auswirkungen auf Familienunternehmen haben würde. Es hat sich allerdings herausgestellt, dass narzisstische Führungspersönlichkeiten auf Familienunternehmen einen positiven Einfluss haben, weil diese die Innovationsperformance steigern.

Nennen Sie uns doch einige Beispiele für bekannte Unternehmer, die narzisstisch sind.

Das augenscheinlichste Beispiel, das mir einfällt, ist kein Familienunternehmer, sondern der 2011 gestorbene Apple-Gründer Steve Jobs. Der mag auf den ersten Blick vielleicht nicht narzisstisch gewirkt haben, doch er war es. Erkennbar wird es, wenn wir uns vor Augen führen, dass er es war, der stets im Zentrum des Unternehmens stand. Beispiele aus Italien sind Lapo Elkann, der sich inzwischen weitgehend aus dem Management des Familienunternehmens Fiat zurückgezogen hat, und Silvio Berlusconi.

Die Wissenschaft hat herausgefunden, dass narzisstische Führungskräfte bzw. narzisstische Chefs ein Unternehmen erfolgreicher machen, weil von Narzissten geführte Unternehmen innovativer sind. Wie lässt sich dieser Zusammenhang erklären?

Wenn man ganz allgemein auf die Auswirkungen blickt, die ein narzisstischer CEO auf die Performance eines Unternehmens haben kann, gibt es in der Literatur verschiedene Thesen. Was die Innovation im Speziellen anbelangt – darum ging es in unserer jüngst veröffentlichten Studie –, ist die Auswirkung eine positive. Denn Narzissten sind zwar von Natur aus dem Risiko zugeneigt, etwa indem sie disruptive Entscheidungen treffen, die – vordergründig – sehr negative Auswirkungen auf Unternehmen haben könnten. Tatsächlich aber haben wir gesehen, dass Narzissten zugleich große Angst davor haben, dass ihr Bild, ihr Image beschädigt werden könnte. Deshalb versuchen sie, auch wenn sie risikoreiche Entscheidungen treffen, die Schäden möglichst gering zu halten.

Inwiefern?

Das bedeutet, dass Narzissten einerseits zugunsten von Innovationprozessen entscheiden, andererseits aber jene aussuchen, die mögliche Verluste so klein wie möglich halten – dies um das Unternehmen zu schützen, aber in erster Linie um ihr eigenes gutes Ansehen zu wahren. Denn wenn ich narzisstisch bin und eine risikobehaftete Entscheidung treffe, die dann dem Unternehmen einen Schaden zufügt, fällt das ja auf mich zurück. Zudem wollen Narzissten anderen nichts Schlechtes oder sie zerstören, sie sind nicht grausam, wie ihnen vielfach zugeschrieben wird. Sie sind im Gegenteil vor allem besorgt und ängstlich, was die eigene Person angeht.

Das scheint ein Widerspruch zu sein …

Es ist aber das, was passiert. Dieses Eingehen von limitierten Risiken führt dazu, dass es im Unternehmen zu innovativen Aktionen bzw. Innovationsprozessen kommt, die erfolgreich sind. Das ist der Zusammenhang zwischen diesem Persönlichkeitstypus und der Performance von Familienunternehmen, die einen solchen Geschäftsführer haben. Was wir aber auch sehen: In Familienunternehmen gibt es weniger narzisstische CEOs als insgesamt in Unternehmen.

Weshalb?

Wahrscheinlich weil die Besitzer von Familienunternehmen typischerweise nicht nur wirtschaftliche Beweggründe haben, sondern auch nicht wirtschaftliche, etwa sozial-emotionale Motive, nach denen sie handeln. Zum Beispiel die Firma über Generationen führen, starke Verbindungen nach innen und außen aufbauen usw. Familienunternehmer gehen wohl davon aus, dass narzisstische Persönlichkeiten in der Geschäftsführung sich negativ auf die eigene Firma bzw. auf emotionale bzw. nicht wirtschaftliche Aspekte der Firma auswirken könnte.

Und, haben sie damit recht?

Narzissten können auch für Familienunternehmen Positives bewirken. Denn Familienunternehmen sind bekanntlich tendenziell eher resistent gegen Veränderungen. Ein narzisstischer CEO könnte deshalb helfen, innovative Veränderungen zu initiieren und in der Folge die Performance zu verbessern. Grundsätzlich gilt, dass man über das negative Stereotyp hinausgehen müsste, das wir im Kopf haben, wenn wir an Narzissten denken oder jemanden sehen, der sich auf eine bestimmte Art und Weise benimmt. Denn die Ergebnisse seiner Arbeit können durchaus auch erfreuliche sein.

Andererseits stellen sich narzisstische Persönlichkeiten gerne selbst in den Mittelpunkt und drängen dadurch die Familie, die Besitzer des Unternehmens, für das sie tätig sind, in den Hintergrund?

Genau. Und Narzissten tendieren auch dazu, Macht an sich zu ziehen – und damit weg von der Besitzerfamilie. Der allgemeine Fokus auf den narzisstischen CEO könnte dann zu Konflikten und Eifersüchteleien bei Mitgliedern der Besitzerfamilie führen, die vielleicht auch im Unternehmen tätig sind.

Apropos Macht und Zentralisierung: Sind in einem von einem Narzissten geführten Unternehmen die Theorien und Strategien, die derzeit in sind, – flache Hierarchien, Teambuilding, Partizipation etc. – hinfällig? Müssen diese Unternehmen klassisch von oben nach unten organisiert sein?

Wir haben bei der vorläufigen Analyse unserer Daten beobachtet, dass narzisstische CEOs dazu neigen, die Macht in ihren eigenen Händen zu zentralisieren, also hierarchische Strukturen „alten Stils“ zu errichten und damit den neuen Organisationstrends entgegenzuwirken, die eher auf flache Hierarchien ausgerichtet sind. Wir haben jedoch ebenso festgestellt, dass diese CEOs, obwohl sie unabhängig entscheiden, dennoch versuchen, ihre Managementteams so zu strukturieren und einzubeziehen, dass sie ihnen alle Informationen zur Verfügung stellen können, die sie benötigen, um risikoreiche Entscheidungen, wie zum Beispiel Innovationsentscheidungen, zu treffen und gleichzeitig die Risiken und erwarteten Verluste zu minimieren. Die Verbindung zwischen der narzisstischen Persönlichkeit des CEO und der Organisation des Unternehmens ist ein Thema, das vertieft werden muss, und wir vom Centre for Family Business Management wollen das auch tun.

Sie haben auch herausgefunden, dass es mehr Narzissten unter den „Berufsmanagern“ als unter den „Familienmanagern“ gibt, dass also in Familienunternehmen von außen berufene Manager dazu tendieren, eher Narzissten zu sein als Manager, die aus der Besitzerfamilie stammen. Worauf führen Sie das zurück?

Das könnte damit zusammenhängen, dass sich die Persönlichkeit in der Kindheit entwickelt, und damit, dass eine Familie, in der das eigene Business und die Weitergabe an die nächste Generation eine wichtige Rolle spielt, auch die Erziehung, das Formen der Persönlichkeit der Familienmitglieder in einer bestimmten Art und Weise angeht, mit Ausrichtung mehr auf das Wohlergehen der Familie und weniger auf die Selbstbezogenheit.

(Interview: Simone Treibenreif, Südtiroler Wirtschaftszeitung)