Blickpunkt

Bloß nicht alles dem Zufall überlassen
Die Next Gen fürs Unternehmen begeistern

Alexander Koeberle-Schmid

Was können Unternehmerfamilien tun, um die junge Generation an das Familienunternehmen heranzuführen und damit die Chancen für eine familieninterne Nachfolge zu erhöhen? Hier ein paar Denkanstöße, worüber sich Eltern frühzeitig Gedanken machen können.

Dass die eigenen Kinder das Familienunternehmen erfolgreich fortführen – das ist wohl der Wunsch der meisten Unternehmerfamilien. Doch wie können die Eltern die nächste Generation auf diese Aufgabe vorbereiten? Die Erfahrung zeigt: Was für eine Unternehmerfamilie funktioniert, führt in einer anderen womöglich nicht zum Erfolg. Der Grundstein ist jedoch immer der gleiche: Bei der Tochter oder dem Sohn schon früh Interesse am Familienunternehmen wecken und Begeisterung entfachen. Das funktioniert am besten, wenn der Nachwuchs die Chance erhält, den Eltern von klein auf über die Schulter zu schauen, in einer entspannten Atmosphäre zu lernen und Spaß zu haben.

Gemeinsam einen Entwicklungsplan entwerfen

Es gibt eigentlich nur eine Sache, die Eltern beim Heranführen ihrer Kinder an das Unternehmen falsch machen können: Nichts tun und alles dem Zufall überlassen. Auch wenn sich nicht alles bis ins kleinste Detail planen lässt – mit der richtigen Einstellung und dem Fokus auf die zentralen Themen können die Eltern ein gutes Grundgerüst aufbauen. Wichtig ist es, das Herantasten der nächsten Generation systematisch anzugehen. Eine Unternehmerfamilie, in der 50 Kinder in der Nachfolgegeneration stehen, hat beispielsweise eine detaillierte Nachfolgerichtlinie erarbeitet. Diese bietet der Next Gen nicht nur Orientierung, wie die Karriereschritte im Unternehmen aussehen, sondern ermöglicht auch ein hohes Maß an Fairness.

Auch in kleineren Unternehmerfamilien ist es ratsam, einen Entwicklungsplan für den Nachwuchs aufzustellen. Das muss aber nicht zwangsläufig bedeuten, dass der Sohn oder die Tochter auf die Aufgabe des Geschäftsführers vorbereitet wird. Nicht jede Nachfolgerin oder jeder Nachfolger eignet sich für den CEO-Job – und nicht jeder strebt diesen an. Die Kinder können sich genauso gut für eine Rolle im Gesellschafterkreis oder Beiratsgremium entscheiden – und sich anderswo beruflich verwirklichen. Auch wenn kein Familienmitglied in der Führung ist, bleibt der Charakter eines Familienunternehmens erhalten, wenn mindestens ein Vertreter der Familie im Aufsichts- oder Beirat sitzt. Sprechen Sie mit Ihren Kindern darüber, welche Rolle sie wirklich anstreben. Der Tenor kann dabei lauten: „Den Weg ins Unternehmen wünschen wir uns für dich, für uns, für unsere Familie und für unser Unternehmen. Für diesen Weg, aber auch für jeden anderen, hast du unseren Segen und unsere volle Unterstützung.“ Diese Einstellung kann die nächste Generation entlasten.

Was auf den Tisch gehört

Egal, für welchen Weg sich die Kinder entscheiden, diese fünf Themen sollten auf den Tisch:

Werte: Wofür stehen wir?

Machen Sie sich klar, welche Werte Ihr Kind mit 21 Jahren verkörpern soll und denken Sie darüber nach, was diese Werte genau bedeuten und wie Sie diese vermitteln. In den allermeisten Unternehmerfamilien haben ähnliche Werte Priorität: Durch die Unternehmensbrille betrachtet, stehen an erster Stelle meist Unternehmertum und Verantwortungsbewusstsein. Aus dem Blickwinkel der Familie sollen die Kinder zudem Zusammenhalt und Zugehörigkeit entwickeln und Wertschätzung zeigen können. Das bedeutet vor allem, dem Gegenüber Gehör zu schenken, Unterschiede wertzuschätzen und auch die Leistungen anderer anzuerkennen.

Kompetenzen: Was müssen Next Gens können?

Welche Rolle Ihr Sohn oder Ihre Tochter im Unternehmen auch anstrebt – um diese gut auszufüllen, sind gewisse Kompetenzen unerlässlich. Für die Aufgabe als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer muss die Next Gen bestimmte Skills mitbringen. Besonders wichtig sind Führungskompetenz, die sich etwa in Delegations- und Begeisterungsfähigkeit äußert, und unternehmerisches Geschick, das Analysefähigkeit und eine (realistische) Vorstellungskraft vereint.

Sie sollten wissen, welche Kompetenzen Ihr Nachwuchs für eine bestimmte Rolle braucht und wie sich diese Skills erwerben lassen. Das geht am besten, indem Sie der Next Gen schon zur Schul- und Studienzeit unternehmerische Verantwortung übertragen. Beispiele gibt es viele: Der Nachwuchs einer Unternehmerfamilie aus der Gesundheitsbranche hat eine Corona-Teststation aufgebaut und betrieben. Aber auch schon im Kindesalter kann die Next Gen Verantwortung lernen, indem sie sich um die Weihnachtsgeschenke für die Belegschaft kümmert, Nikoläuse verteilt oder eine Schnitzeljagd im Unternehmen organisiert. Im Jugendalter sollten die Next Gen die Ferien für einfache Jobs gegen Entlohnung im Unternehmen nutzen.

Gerechtigkeit: Was ist fair?

Eine große Frage dreht sich darum, wie Macht, Vermögen und Verantwortung in der nächsten Generation gerecht verteilt werden. Denn was aus familiärer Sicht fair ist, wird aus dem Unternehmens-Blickwinkel womöglich als ungerecht empfunden. In der Unternehmenswelt ist klar: Wer viel leistet, erhält viel – in Form von Position, Anerkennung und Geld. Die Familien-Welt funktioniert nach anderen Gesetzen: Hier wird Liebe möglichst gleich verteilt. Aber ist es gerecht, wenn sich eines der beiden Kinder nur halbherzig im Unternehmen einbringt, während das andere rund um die Uhr ranklotzt – und beide den gleichen Titel tragen oder gleich entlohnt werden? Der Schlüssel zur Fairness lautet Prozessgerechtigkeit – und diese entsteht durch Verhandlungen, in denen die jeweiligen Interessen, Motive und Bedürfnisse klar werden. Um für einen fairen Prozess zu sorgen, müssen diese Gespräche nach gewissen Regeln ablaufen: Wichtig ist Transparenz, dass also alle auf dem gleichen Kenntnisstand sind und jeder gehört wird. Eltern brauchen ein gutes Gespür für ihre Kinder und die Bereitschaft, sich einzugestehen, dass die eine vielleicht mehr kann und will als der andere.

Kommunikation: Wie sprechen wir miteinander?

Die Qualität der Kommunikation zwischen den Generationen spielt eine entscheidende Rolle beim Heranführen der Next Gen an das Unternehmen. Wichtig ist es, dass Sie die Kommunikationskreise trennen: Unternehmensthemen sollten nicht am Küchentisch besprochen werden. Ebenso wenig sollte die Gesellschafterversammlung am 25. Dezember am Esstisch stattfinden, weil das der einzige Tag ist, an dem alle zu Hause sind. Wenn Sie sich verabreden, um über den Nachfolgeplan zu reden, sollten Sie auch bei diesem Thema bleiben und nicht weitere Aspekte wie das Familienfest, die Ausschüttung oder den neuen Partner in die Diskussion vermengen.

Ein wichtiges Grundprinzip einer erfolgreichen Kommunikation ist das aktive Zuhören: Wiederholen Sie in eigenen Worten, was Ihr Sohn, Ihre Tochter gesagt hat. So lässt sich verhindern, dass Missverständnisse entstehen. Für ein gutes Miteinander müssen sich die Gesprächspartner verstanden und gesehen fühlen. Aber Achtung: Verstehen heißt nicht automatisch, einverstanden zu sein. Es bildet aber die Basis, um gemeinsam an einer Lösung für ein Problem zu suchen.

Geld: Wie finden wir einen guten Umgang damit?

Wie bekommen wir es hin, dass unsere Kinder einen gesunden Umgang mit Geld und Vermögen entwickeln? Vor dieser Frage stehen wohl alle Unternehmerfamilien. Der Nachwuchs soll nicht abheben, das Vermögen aber auch nicht verschenken – aus Scham, mehr zu besitzen als die Peer-Group. Um das zu erreichen, müssen die Kinder den Umgang mit Geld und Vermögen von klein auf trainieren.

www.pwc.de/familienunternehmen

Vier Tipps für das Heranführen der Next Gen

  • Geben Sie Ihren Kindern die Chance, sich ihr Standing im Unternehmen selbst zu erarbeiten, und stärken Sie ihnen den Rücken, wenn es darauf ankommt.
  • Ihre Haltung als Eltern entscheidet über die Akzeptanz der Kinder im Unternehmen. Reagieren Sie als Vater oder Mutter im Unternehmen mit Wutausbrüchen auf das Verhalten des Kindes, das die Position eines Abteilungsleiters innehat, schwindet das Ansehen des Juniors.
  • Verhindern Sie, dass Geschwister miteinander konkurrieren, sonst kann keine Familieneinheit entstehen. War der Machtkampf zwischen den Geschwistern schon von Kindesbeinen an ein Thema, schauen Sie, dass nicht beide im Unternehmen arbeiten.
  • Nehmen Sie die Talente Ihres Sohnes, Ihrer Tochter an: Fragen Sie aktiv nach deren Entwicklungszielen und schaffen Sie einen geschützten Rahmen, in dem Sie kritisches und motivierendes Feedback geben, Stärken herausstellen und auch selbst Feedback einholen.