Planen & Führen

Chancen erkennen – Unternehmen stärken
Risiken unter erschwerten Bedingungen managen

Bernd Peter und Simon Hart

Die Bedeutung des Risikomanagements nimmt derzeit massiv zu. Dies liegt sowohl an geänderten rechtlichen Rahmenbedingungen als auch an einem gestiegenen Risikobewusstsein aufgrund der zunehmenden Komplexität des Unternehmensumfelds.

Lieferengpässe erhöhen die Risiken für deutsche Unternehmen.

Durch das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (kurz: StaRUG) wurde die rechtliche Grundlage für eine verpflichtende Einführung eines Krisenfrüherkennungssystems geschaffen. Hinzu kam das Gesetz zur Stärkung der Finanzmarktintegrität (kurz: FISG). Es normiert die Verpflichtung zur Einführung von wirksamen internen Kontroll- und Risikomanagementsystemen für börsennotierte Aktiengesellschaften. Zudem wurde damit der bisherige Anwendungsbereich erweitert, der nur die Risikofrüherkennung im Blick hatte. Diese Normierung entfaltet auch Ausstrahlungswirkung auf Unternehmen anderer Rechtsformen. Nicht zuletzt zeigten Krisen der jüngeren Vergangenheit, etwa aktuelle Lieferengpässe und Preissprünge aufgrund des Ukraine-Kriegs, die Relevanz funktionsfähiger Risikomanagementsysteme und auch des Liquiditätsmanagements.

Der Blick über den Tellerrand

Die rechtliche Verpflichtung mit allen daraus resultierenden Folgen für das Leitungsorgan eines Unternehmens sind definiert und werden kontinuierlich konkretisiert und erweitert. Das Ziel der Geschäftsführung sollte es aber sein, das Erfordernis „Risikomanagement“ nicht allein als rechtliche Bürde zu begreifen. Vielmehr sollte der Anspruch sein, die betriebswirtschaftlichen Aspekte zu erkennen. Ein angemessenes und funktionsfähiges Risikomanagementsystem stellt vor allem ein wirksames Instrument zur Unternehmenssteuerung dar. Benchmarkstudien legen aber nahe, dass das Risikomanagement nur von rund einem Drittel aller Unternehmen auch tatsächlich für Steuerungszwecke eingesetzt wird. Im Folgenden werden die Voraussetzungen für eine Unternehmenssteuerung unter Zuhilfenahme des Risikomanagements sowie die Grundzüge der Implementierung eines solchen Systems näher beleuchtet. Darüber hinaus zeigen wir auf, wie es gelingen kann, das Risikomanagement in den Unternehmensablauf einzubetten, um nachhaltige Unternehmenserfolge zu sichern.

Risiken müssen möglich präzise eingeschätzt werden.ESB Professional / shutterstock.com
Risiken müssen möglich präzise eingeschätzt werden.

Betriebswirtschaftliche Brille aufsetzen

Der Begriff „Risiko“, steht für die negative Abweichung von einem definierten Sollzustand oder einem gesetzten Ziel. Risiken entstehen für Unternehmen dabei aufgrund von Unsicherheiten oder unvollständigen Informationen in Bezug auf künftige Entwicklungen und Ereignisse. Ein angemessenes und funktionsfähiges Risikomanagement erfasst nunmehr alle Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, diese unternehmensindividuellen Risiken systematisch und möglichst frühzeitig zu erkennen, diese zu steuern und zu überwachen.

Es genügt dabei nicht, lediglich bereits identifizierte Risiken zu überwachen. Das Risikomanagement muss ein lebendes System sein, denn primär geht es um fortlaufende Transparenz über unternehmensindividuelle Risiken und das Erkennen etwaiger Krisen. Je präziser dies gelingt, desto größer ist stets der bestehende Handlungsspielraum, der einer Geschäftsführung für die Reaktion auf die Risiken und ein entsprechendes Gegensteuern bleibt.

Identifikation von Risiken

Voraussetzung für die Implementierung eines angemessenen und funktionsfähigen Warnsystems ist jedoch in einem ersten Schritt, dass die Unternehmensrisiken auch identifiziert werden. Diese sind vielfältig und stets individuell. Eine sorgfältige Risikoanalyse erfordert daher Zeit, Erfahrung, aber auch Unternehmenskenntnis. Eine Blaupause kann folglich nicht existieren. Die häufigsten Risiken finden sich erfahrungsgemäß im Bereich der Bedrohung von Kernkompetenzen oder Wettbewerbsvorteilen, die Abhängigkeiten von Kunden oder Lieferanten sowie Nachfrage- und Absatzpreisschwankungen – wobei diese konjunkturell oder strukturell bedingt sein können. Des Weiteren spielen aber auch Haftpflichtschäden, stetig steigende Personalkosten, Compliance-Verstöße und Nachhaltigkeitsthemen, beispielsweise die Kosten für eine CO2-Bepreisung, im Rahmen der Risikoanalysen eine zunehmende Rolle.

„Risikoappetit“ ist definierbar

Sind die Risiken identifiziert, gilt es, diese anhand einer Relevanzskala auf die spezifischen unternehmensrelevanten Risiken zu verdichten. Nach einer ersten groben Bewertung kann hieraus das Risikoinventar, das heißt die Summe aller individuellen Risiken, abgeleitet werden. Um das Risikomanagementsystem zielführend für die Unternehmenssteuerung einsetzen zu können, ist eine hieran anschließende vertiefende Risikoquantifizierung unerlässlich. Denn nur, wenn ein Risiko in Zahlen ausgedrückt ist, lassen sich hieraus Schlussfolgerungen ziehen. Diese sind vielschichtig: So ermöglicht eine erfolgte Risikoquantifizierung eine Aussage zum Eigenkapital- und Liquiditätsbedarf – und damit letztlich zur Risikotragfähigkeit des Unternehmens. Die Risikoquantifizierung und der hierdurch definierbare „Risikoappetit“ können als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen, für das Abwägen von Chancen und Risiken dienen. Die Frage nach der ökonomisch sinnvollen Höhe einer Versicherungsprämie oder der Relevanz eines Sicherungsgeschäfts ist beantwortbar. Gleichzeitig spiegelt sich die Summe der quantifizierten Risiken auch in Kapitalkostensätzen wider.

Nicht zuletzt ist die Quantifizierung der Risiken auch Voraussetzung für eine Aggregation der Risiken und die Simulation verschiedener Eintrittsszenarien. Wichtig ist dabei, die Risikoquantifizierung anhand korrekter mathematischer Methoden vorzunehmen. Die simple Formel „Eintrittswahrscheinlichkeit mal erwartete Schadenshöhe“ wird dem Charakter der meisten Risiken nicht gerecht.

Professionell einbetten

Wie gelingt nun die Einbettung eines aufgesetzten Risikomanagements in die Unternehmenslandschaft – was letztlich die Voraussetzung für die fortlaufende Funktionsfähigkeit des Systems und damit auch die gewünschte, mögliche Unternehmenssteuerung ist? Unerlässlich hierfür ist zunächst eine entsprechende Risikokultur, die die grundsätzliche Einstellung und die Verhaltensweisen beim Umgang mit Risikosituationen umfasst. Sie ist prägend für das Risikobewusstsein eines jeden Mitarbeitenden und muss diesen seitens des Managements entsprechend vorgelebt werden. Zudem ist von herausragender Bedeutung, dass der Aufbau eines entsprechenden Systems transparent ist und Verantwortungsbereiche und Rollen klar definiert und abgegrenzt, aber auch kommuniziert und dokumentiert werden. Nur so ist gewährleistet, dass Maßnahmen zur Reduktion von Risiken sowie implementierte Kontrollen fortlaufend durchgeführt werden.

Fakt ist: Es besteht eine Korrelation zwischen einem funktionsfähigen Risikomanagement, nachhaltigen Unternehmenserfolgen und damit auch der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Im Gegensatz zu einer reinen Auswertung der Jahresabschlüsse und der Ermittlung von Kennzahlen – etwa der Kapitalquoten, des dynamischen Verschuldungsgrads oder der Zinsdeckungsquote –, was einem Blick in die Vergangenheit entspricht, ist ein gelebtes und funktionsfähiges Risikomanagement der Blick in die Gegenwart und Zukunft.

In einem funktionsfähigen Risikomanagementsystem, in dem Risiken korrekt identifiziert und quantifiziert wurden, sind Rückschlüsse auf eine eventuell erforderliche Adjustierung der Unternehmensstrategie und -planung, des Geschäftsmodells, der Absatzstrategie von Produkten und Dienstleistungen möglich. Unternehmen sind so in der Lage, Veränderungen zu erkennen und – wichtiger noch – angemessen auf diese Veränderungen zu reagieren. Durch ein funktionsfähiges Risikomanagementsystem lassen sich die Auswirkung von Risikoszenarien auf die Gewinn- und Verlustrechnung, das heißt, auf die Ertragslage des Unternehmens und infolgedessen auch auf die Vermögens- und die Liquiditätslage, darstellen und entsprechend auswerten. Somit tragen die aus dem Risikomanagement gewonnenen Informationen zu verbesserten Entscheidungen der Unternehmensleitung bei. Unsere Empfehlung lautet bei allen Änderungen der Rahmenbedingungen daher, den zunächst vielleicht wahrgenommenen Druck als Chance zu begreifen, sich eigenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu stellen. Ihr Unternehmen wird hiervon profitieren.

Kurz vorgestellt

Bansbach betreut vorwiegend mittelständische Unternehmen sowie vermögende Privatpersonen, aber auch große Kapitalgesellschaften und internationale Konzerne. Mandanten im Ausland werden durch das seit 50 Jahren bestehende Netzwerk Kreston International in 120 Staaten mit 22.000 Mitarbeitenden weltweit betreut.

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