Blickpunkt
Die News April 2022

Dezentral und flexibel

Was eine moderne Weiterbildung ausmacht

Die Klett-Gruppe ist eines der führenden Bildungsunternehmen in Europa. Im Interview erläutern Lothar Kleiner, Vorstand der Ernst Klett AG, und Andreas Vollmer, Geschäftsführer der Klett Corporate Education Services GmbH, was Mittelständler bei der Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden beachten sollten.

Hendrik Fuchs
Lesezeit: ca. 9 Minuten
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Mit welchen Themen müssen sich Mittelständler im Bereich Weiterbildung/Mitarbeiterentwicklung heute verstärkt auseinandersetzen?

Lothar Kleiner: Bedingt durch den immer größer werdenden Fachkräftemangel kommen vor allem die KMU nicht umhin, stärker in die Weiterentwicklung ihrer bereits vorhandenen Belegschaft zu investieren. Viele der benötigen Kompetenzen und Fähigkeiten sind auf dem freien Markt entweder gar nicht mehr oder nur in sehr begrenztem Maße vorhanden. Das heißt, nur über das Recruiting kommen diese Unternehmen im Ringen um rare Fachkräfte mit großen bekannten und finanzstarken Konzernen nicht weiter. Bei der Weiterentwicklung der Mitarbeitenden ist darauf zu achten, dass die zentrale Personalentwicklung der Unternehmen einerseits Rahmenbedingungen vorgibt, die konkreten Maßnahmen aber dezentral bestimmt werden und den Mitarbeitenden andererseits auch genügend Freiraum für ihre Selbstentfaltung eingeräumt wird.

Was wir auch bei Klett festgestellt haben: Der Belegschaft ist die Schnelligkeit des Wandels inzwischen sehr bewusst. Auch älteren Mitarbeitenden über 50, die ja noch mehr als zehn Jahre bis zu ihrem Ruhestand haben, ist klar, dass sie sich permanent weiterentwickeln müssen, um den Anschluss nicht zu verlieren. Niemand kann sich auf seinen Erfahrungen ausruhen. Diesem müssen die Unternehmen Rechnung tragen: Daher lohnt es sich nicht nur bei jüngeren Mitarbeitenden, in die Weiterbildung zu investieren, sondern auch bei älteren, erfahrenen Angestellten. Diese sind doch gerade diejenigen mit der größten Loyalität. Personalentwicklung sollte daher generell nie eine Frage des Alters sein.

Andreas Vollmer: Vielen Mitarbeitenden reicht heute eine kleine Schulung in einem bestimmten Bereich allein nicht mehr aus. Sie wollen Nachweise, sozusagen ein Stück weit eine lebenslaufadäquate Weiterbildung, die entsprechend dokumentiert ist und nichts mit einer bloßen Teilnahmebestätigung zu tun hat. Hierbei sind unter anderem Zertifikate und richtige Abschlüsse wichtig. Gut ist, dass die intrinsische Motivation des Mitarbeitenden für eine Weiterbildung und das, was auch dem Unternehmen wichtig ist, zu einer viel größeren Überdeckung kommt, als es früher üblich war.

Wie in anderen Unternehmensbereichen auch, spiegeln sich die Themen Flexibilität und Eigenverantwortlichkeit auch in der Weiterentwicklung der Belegschaft wider. Wir haben bei Klett selbst sehr gute Erfahrungen damit gemacht, dass Mitarbeitende auch ihre eigenen Weiterbildungsziele zusammen mit ihren Teamkollegen und der Abteilungsleitung definieren. Das erhöht die Motivation des Einzelnen ungemein. Und nur so kann eine Weiterbildungsmaßnahme ihre volle Wirkung entfalten.

Wo sehen Sie hier besondere Herausforderungen auf mittelständische Unternehmen zukommen?

Lothar Kleiner: Fernab von Standard-Weiterbildungen, etwa zu den Themen Compliance oder Brandschutz, die ein Unternehmen einfach anbieten muss und die in der Regel auch gut gemanagt werden, geht es vor allem um Kompetenzen und Skills, die ein Unternehmen in der Zukunft braucht. Daher ist es so wichtig, dass eine Geschäftsleitung einen großen Fahrplan, Leitlinien oder eine Vision vorgibt. Wir bei Klett wollen uns wie viele andere Unternehmen auch im Bereich der Digitalisierung besser aufstellen. Eine große Herausforderung für viele mittelständische Unternehmen wird darüber hinaus die stärkere Dezentralisierung der Weiterbildung sein. Zentrale Personalabteilungen können die tatsächlichen Bedarfe kaum noch überblicken. Das heißt, jede Abteilung, jedes Tochterunternehmen, sollte für sich und zusammen mit dem jeweiligen Mitarbeitenden entscheiden, welche Skills benötigt werden und wie entsprechende Weiterbildungsinhalte aussehen könnten, damit die Aufgaben besser erfüllt werden können.

„Wie in anderen Unternehmensbereichen auch, spiegeln sich die Themen Flexibilität und Eigenverantwortlichkeit auch in der Weiterentwicklung der Belegschaft wider.“

Darüber hinaus gibt es Unmengen an Weiterbildungsangeboten. Oft ist es für Unternehmen einfach nicht mehr nachvollziehbar, was eine gute und was eine eher schlechte Weiterbildung ist, wo Skills vermittelt werden, mit denen der Einzelne auf wirklich etwas anfangen kann. Da plädieren wir für zertifizierte Angebote, mit denen gewisse Qualitätskriterien verbunden sind. Sie sorgen ein Stück weit für Orientierung.

Andreas Vollmer: Mit der gleichen Komplexität sehen sich Unternehmen bei der Finanzierung beziehungsweise Förderung entsprechender Maßnahmen konfrontiert. Es gibt inzwischen sehr viele Förderprogramme, die speziell auf KMU zugeschnitten sind. Doch da blickt kaum einer mehr durch. Daher rate ich Mittelständlern, hier frühzeitig den Kontakt zu externen Weiterbildungsanbietern zu suchen, die dabei helfen, sich im Förder- und Finanzierungsdschungel zurecht zu finden. Dieses Thema wird übrigens von der neuen Bundesregierung verstärkt vorangetrieben, denn auch die Politik hat erkannt, dass mit der Weiterqualifizierung der bestehenden Belegschaft dem Fachkräftemangel sehr effektiv entgegengewirkt werden kann. Entsprechend nutzbar sind die staatlichen Fördertöpfe.

Lothar Kleiner: Für viele Mittelständler stellt sich auch die Frage, wann und wie man Weiterbildung macht – also die Methoden. Es gibt sicherlich eine ganze Reihe an Beschäftigten, die für mehrere Tage oder eine Woche auf eine externe Weiterbildung geschickt werden müssen und in dieser Zeit dem Unternehmen nicht zur Verfügung stehen. Aber für die anderen Mitarbeitenden müssen die Betriebe flexiblere Lösungen anbieten – und zwar innerhalb ihrer Arbeitszeit. So sollten diese auch zwischendrin mal nur für eine Stunde entsprechende Weiterbildungsinhalte nutzen können, was letztlich auch für weniger Unterbrechungen sorgt. Da sind natürlich digitale und zeitlich asynchrone Angebote ideal. Dieses Plus an Flexibilität und Eigenverantwortung muss man vonseiten der Geschäftsleitung und der Abteilungen auch zulassen beziehungsweise Freiräume schaffen, wo es möglich ist.

Lothar Kleiner ist Vorstand der Ernst Klett AG. Klett-Gruppe

Was macht Ihrer Meinung nach eine moderne, digitale Weiterbildung aus?

Andreas Vollmer: Das muss jedes Unternehmen in gewisser Weise erst einmal für sich bestimmen. Mir ist wichtig, dass wir in diesem Kontext nicht von Digitalisierung, sondern von Digitalität sprechen. Denn es geht weit über eine rein technologische Komponente hinaus. Dazu gehören etwa die sozialen-kulturellen Kompetenzen, die vielen fehlen. Da geht es um das Sich-vernetzen-Können beziehungsweise das sichere Agieren auf Social-Media-Plattformen. Zudem sollten keine Hürden durch die Digitalisierung aufgebaut werden, sondern die Systeme und Prozesse müssen sehr robust sein – also Digitalisierung nicht als Selbstzweck, sondern als Unterstützung. Zudem sollten die Lösungen so konzipiert sein, dass sie Spaß machen und sich Lernerfolge schnell einstellen. Das gelingt bei komplexen digitalen Weiterbildungen mit der Festlegung von Etappenzielen und schnellen Feedbackschleifen. Wichtig es ist es zudem, dass alles in einen Medienmix eingebettet sein sollte und das Persönliche bei allem Digitalem und aller Digitalität nicht zu kurz kommt. Letzteres erreicht man mit persönlichen Ansprechpartnern, die einen als Lernbegleiter während des gesamten Lernprozesses auf Augenhöhe begleiten. Der Lerner muss immer wissen, dass er auf einem guten Weg ist, um bestimmte Ziele zu erreichen.

Lothar Kleiner: Am Anfang der Pandemie sind viele Seminaranbieter dazu übergegangen, ihre Angebote eins zu eins ins Netz zu übertragen. Inzwischen haben sie aber gemerkt, dass das so nicht funktioniert. Denn Dinge wie Kollaboration und Abwechslung sind in digitalen Formaten enorm wichtig. Digitale Angebote und Ergänzungen erfordern ein viel höheres Maß an Organisation von Weiterbildung als früher, als man nur jemanden ein klassisches Seminar leiten ließ. Dies ist heutzutage viel komplexer und vielseitiger geworden, was natürlich das Ganze für die Teilnehmer auch interessanter macht. Und zu jeder guten digitalen Weiterbildung gehört meiner Meinung nach auch eine anschließende Offline-Vernetzung.

Andreas Vollmer ist Geschäftsführer der Klett Corporate Education Services GmbH. Klett-Gruppe

Was ist Ihnen als Arbeitgeber bei der Weiterentwicklung Ihrer eigenen Mitarbeitenden wichtig?

Lothar Kleiner: Wir sprechen hier nicht für die gesamte Klett-Gruppe, sondern für die Sparte Erwachsenenbildung. Wir haben als großer Weiterbildungsanbieter unzählige Kurse im Angebot und unsere Mitarbeitenden können theoretisch jeden Kurs belegen. Ist der Kurs wichtig für ihre berufliche Tätigkeit, können sie die Weiterbildung kostenfrei nutzen. Für andere Kurse gibt es Vergünstigungen. Wir sind hier sehr dezentral unterwegs. So wie auch die Gruppe dezentral agiert, erwarten wir von unseren Abteilungsleitern, dass sie mit ihren Mitarbeitenden diese Dinge besprechen und entsprechende Weiterbildungsstrategien mit jedem Einzelnen entwickeln und umsetzen. Wir legen zudem großen Wert darauf, dass die Mitarbeitenden ihr neu gewonnenes Know-how dann auch im Unternehmen einsetzen können.

Ideal ist es immer, wenn die Interessen von Unternehmen und Mitarbeitenden zur Deckung gebracht werden können. Ein Beispiel: Derzeit unternehmen wir große Anstrengungen, um die Klett-Gruppe ökologisch nachhaltiger aufzustellen. Dazu haben wir Nachhaltigkeitsbotschafter in jedem Unternehmen installiert, die zentral koordiniert werden, um über Best-Practice-Beispiele voneinander zu lernen. Eine Mitarbeiterin hat sich bereit erklärt, die zentrale Koordinationsfunktion zu übernehmen, weil sie sich besonders für das Thema interessiert. Sie macht derzeit mit unserer Unterstützung einen berufsbegleitenden Masterstudiengang mit Vertiefung im Bereich Nachhaltigkeit. Wir als Unternehmen bekommen so eine motivierte, top-ausgebildete Expertin, die unsere Unternehmen bei der Nachhaltigkeitsentwicklung unterstützt. Unsere Mitarbeiterin verbessert mit einem Masterabschluss ihre Karrieremöglichkeiten. Wir hoffen natürlich, dass sie lange bei uns bleibt und werden uns als Unternehmen weiterhin anstrengen, ihr interessante Aufgaben und mehr Verantwortung zu übertragen.

Andreas Vollmer: Feedback-Schleifensind uns sehr wichtig – sei es im Rahmen von Personal- und Zielgesprächen oder auch dann, wenn die Mitarbeitenden ihren Kolleginnen und Kollegen einen Einblick geben, was sie gelernt haben beziehungsweise wie das Erlernte zum Einsatz kommt und was es derjenigen Person gebracht hat. Also eine Art „gelebtes“ Personal-Entwicklungscontrolling.

Welche innovativen Instrumente kommen bei Ihnen zum Einsatz?

Lothar Kleiner: Was wir früher schon einmal in der gesamten Klett-Gruppe hatten und jetzt wieder einführen, ist ein Nachwuchskräfte-Talentprogramm. Da werden etwa ein Dutzend Mitarbeitende ausgewählt, die ein Programm in den Bereichen Management, Digitalisierung und Pädagogik durchlaufen werden. Sie sollen sich untereinander stark vernetzen und bekommen von uns unterschiedliche Inputs – etwa zu den Themen Cyber Security oder Bildung weltweit – und tauschen sich darüber mit externen Experten aus. Unsere Hoffnung ist es, dass die Teilnehmer das Erlernte dann in ihre Unternehmensbereiche weitertragen und mit ihren Vorgesetzten und der Geschäftsführung diskutieren. Die Teilnehmer können über den Tellerrand ihrer eigenen Geschäftsfelder hinausschauen und sich für Querschnittsprojekte und verantwortliche Aufgaben qualifizieren. Darüber hinaus setzen wir auf unser Intranet, bauen demnächst unsere Online-Sessions für die Führungskräfte aus und setzen verstärkt auf den Austausch von Best-Practice-Lösungen.

Keine Frage des Alters: Die Weiter- und Fortbildung von erfahrenen älteren Mitarbeitenden zahlt sich für ein Unternehmen aus, da diese sich als besonders loyal erweisen. Air Images / shutterstock.com

Wie bringen Sie bei Klett die Bedürfnisse der Mitarbeitenden mit denen des Unternehmens beziehungsweise der Abteilungen in Einklang?

Andreas Vollmer: Die gleich hohe Flexibilität, wie wir sie bei unseren Arbeitszeitmodellen haben, leben wir auch beim Thema Weiterbildung. Für alle unsere Unternehmen der Gruppe gelten die Klett-Grundsätze und die übergeordnete Planung, die beide eine Art Gesamtrahmen bilden. In diesem Rahmen bewegen sich die Tochterunternehmen und Abteilungen weitgehend eigenverantwortlich und können zusammen mit jedem Mitarbeitenden gezielt Maßnahmen vereinbaren. So kommt es auch vor, dass wir Positionen um Personen herum maßschneidern. So sind wir beispielsweise bei einem Mitarbeitenden vorgegangen, der sich mit innovativen Bildungsmedien besonders gut auskennt. Diese Person hat jetzt in Sachen Multimedialität auch eine Funktion als eine Art Botschafter in Sachen Multimedialität inne. Davon profitiert das ganze Unternehmen. Darüber hinaus ermöglichen wir es unseren Mitarbeitenden, die für sie passende Form der Weiterbildung auszusuchen. Und sie sollen sich auch in den Themen weiterbilden können, die ihnen ein besonderes Herzensanliegen sind.

Inwieweit hat sich denn im Kontext Mitarbeiterentwicklung die Rolle der Personalabteilung bei Ihnen und generell in den vergangenen Jahren verändert?

Andreas Vollmer: Bei der Klett-Gruppe haben wir keine zentrale Personalabteilung, weil die Personen vor Ort in den Tochterunternehmen näher dran sind am Markt und in der Regel besser wissen, welche Fähigkeiten und Kompetenzen gebraucht werden. Was sich bei uns sehr verändert hat: Standard-Weiterbildungen laufen weitgehend automatisiert ab und parallel sind die individuellen Bedürfnisse der Belegschaft viel stärker als früher in den Fokus gerückt. Gespräche mit den Mitarbeitenden werden auf Augenhöhe geführt. Das Schema „Ober sticht Unter“ gehört damit bei uns lange der Vergangenheit an. Außerdem ist die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden kein Thema mehr, das ausschließlich von der Geschäftsleitung und der Personalabteilung vorangetrieben wird. Denn wir sehen es als enorm wichtig an, dass auch jede Team- und Abteilungsleitung in den Prozess aktiv mit eingebunden ist und sich in diesem Bereich beweisen muss. Und auch die enge Begleitung – etwa das bereits oben genannte Weiterbildungscontrolling vor, während und nach der Maßnahme – gab es früher in dieser Form nicht. Es gibt in diesem Kontext noch eine weitere interessante Entwicklung: Unsere Unternehmenskunden sehen uns inzwischen immer häufiger als verlängerten Arm ihrer Personalentwicklung. Das betrifft etwa die Bedarfsentwicklung und das Bildungscontrolling. Das heißt, die Rolle der Personalabteilung und die Art, wie die Weiterbildung innerhalb eines Unternehmens gehandhabt wird, hat sich in den vergangenen Jahren komplett verändert.

www.klett-gruppe.de

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