„Die Frage nach dem Wollen hat sich nicht gestellt“
Mit Michael Schmid jun. ist bereits die vierte Generation im Münchner Familienunternehmen Sakosta aktiv. Die Redaktion sprach mit dem Jungunternehmer über den bisherigen Nachfolgeprozess und warum es wichtig ist, den Austausch mit Gleichgesinnten zu suchen.
Michael Schmid jun. und Senior arbeiten gemeinsam an den weiteren Schritten der Nachfolge.
Herr Schmid, bitte stellen Sie unseren Lesern kurz die Sakosta Holding AG vor.
Unser Unternehmen befindet sich aktuell im Übergang von der dritten auf die vierte Generation und ist zu 100 Prozent in Familienhand. Mein Vater ist Vorstandsvorsitzender und führt die Firma zusammen mit einem externen Vorstand. Meine Mutter sitzt im Aufsichtsrat. Ein großes Standbein der Holding ist ein Umweltingenieurbüro im Bereich Altlasten und Baugrund. Das andere Standbein ist unser analytisches Labor. Dieses führt einerseits Analysen im Umweltbereich durch, zum anderen werden auch Produktprüfungen und Analysen im Bereich Pharma, Kosmetik und Lebensmittel. Insgesamt beschäftigen wir an unseren elf Standorten in Deutschland rund 350 Mitarbeitende.
Was waren für Sie die ausschlaggebenden Gründe für den Einstieg ins elterliche Unternehmen?
Bis zum meinem 13. Lebensjahr habe ich vor allem die ganzen negativen Folgen erlebt, die die Leitung eines Familienunternehmens auf die Familie hat. Ich konnte mit meinem Vater nur sehr wenig Zeit verbringen und wir mussten einmal vorzeitig unseren Familienurlaub abbrechen, weil die Anwesenheit meines Vaters im Unternehmen erforderlich war. Auch finanzielle Folgen von Fehlentscheidungen habe ich kennenlernen müssen. Viele dieser Dinge versteht man ja als Kind erst einmal nicht. Das änderte sich in meiner Jugendzeit. Ich wollte einfach wissen, womit genau mein Vater sein Geld verdient. Und ab da hat er mich immer wieder nach der Schule ins Unternehmen oder zu Kunden mitgenommen. Irgendwie kann man schon sagen, dass mein Vater und ich ab diesem Zeitpunkt ein gemeinsames „Hobby“ hatten. Ich erlag mehr und mehr der Faszination Familienunternehmen. Da hat sich dann bei mir die Frage nach dem „Wollen“ der Nachfolge gar nicht gestellt, denn das Familienunternehmen hat sich mehr und mehr wie ein Heimathafen für mich angefühlt. Die Frage, die ich mir allerdings gestellt habe, ob ich auch dafür geeignet bin. Was mich zudem angetrieben hat: Ich wollte unbedingt die Familiengeschichte fortführen. Es ist doch etwas Tolles, wenn man sagen kann, dass ich bereits in vierter Generation in die Verantwortung gehen möchte. Das erfüllt einen auch mit einem gewissen Stolz. Zudem war und ist es für mich erstrebenswert, aktiv dazu beizutragen, einer der attraktivsten Arbeitgeber in unserem Segment zu werden. Und was für mich darüber hinaus ein großes Lebensziel ist: Meine Enkelkinder sollen es einmal genauso gut haben wie ich. Das sehe ich in meiner Verantwortung.
Seit April dieses Jahres sind im Familienunternehmen operativ tätig, ab 2023 wollen Sie erste Aufgaben des Vorstands übernehmen – wie lief denn der Nachfolgeprozess bis jetzt konkret ab?
Nach dem Abitur habe ich ein Studium der Rechtswissenschaften im Oktober 2021 abgeschlossen. Bereits während meines Studiums gründete ich zusammen mit einem Kommilitonen 2019 ein Start-up, die Greengineers GmbH – als Tochterunternehmen der Holding. Das Unternehmen hat sich auf eine nachhaltige Fachplanung in der Baubranche spezialisiert. In meiner Bachelor- und in meiner Masterarbeit fokussierte ich mich voll und ganz auf das Thema Familienunternehmen, widmete mich darin den Aspekten Nachfolge sowie den Rollen von Beiräten und Aufsichtsräten in Eigentümerunternehmen. Da habe ich in Form von vielen Gesprächen und Interviews viel Input erhalten und so hat sich mehr und mehr herauskristallisiert, wie ich mir meine eigene Nachfolge vorstelle. Im Frühjahr 2021 bin ich dann Haus Next beigetreten, einer Plattform für Next Gens. Dort konnte ich mich sehr intensiv mit anderen Junioren austauschen. Alle Themen, die mir im Kopf herumschwirrten, konnte ich dort mit Gleichgesinnten besprechen. Im Oktober 2021 traf ich dann die endgültige Entscheidung, direkt ohne Umwege ins Familienunternehmen einzusteigen. Ab da haben mein Vater und ich überlegt, wie wir beide den Generationswechsel anpacken. Für die Planung und Begleitung des gesamten Prozesses konnten wir unseren Beiratsvorsitzenden gewinnen. Das war extrem hilfreich, denn wir haben jemanden gebraucht, der die Familie und das Unternehmen in Einklang bringen kann, aber eben als neutrale Person nicht Teil der Familie ist. Im gleichen Jahr haben wir auch entschieden, dass ich 2022 in das Unternehmen operativ einsteigen werde und ab 2023 erste Aufgaben des Vorstands übernehme. In welcher Funktion ist das tun werde, ist noch nicht geklärt.
Wurde der Plan auch schriftlich und sehr konkret fixiert, was etwa das Austrittsdatum Ihres Vaters betrifft?
Nein. Während ich ein sehr strukturierter Mensch bin, der sich gerne an Plänen orientiert, sucht mein Vater – etwas überspitzt ausgedrückt – bereits das Weite, wenn ich nur mit einer Agenda anrücke. Er ist eher der Typ, der Entscheidungen situativ aus dem Bauch heraus fällt. Wir haben aber eine Form gefunden, mit der wir beide gut leben können. Mein Vater wird noch fünf bis zehn Jahre im Unternehmen sein. Die zehn Jahre stellen ein absolutes Oberlimit, die fünf Jahre ein Minium dar.
Was war Ihrem Vater und Ihnen im Nachfolgeprozess immer besonders wichtig?
Meinem Vater war besonders wichtig, dass ich geschützt werde. Er wollte mich vor einer zu großen Überlastung, vor zu viel Druck und Sorgen schützen. Das war auch einer der Gründe, warum mein Vater keinen allzu konkreten Nachfolgeplan wollte. Er dachte, damit werde der Druck auf mich noch größer. Das Gegenteil war der Fall. Keinen konkreten Plan zu haben, war für mich anfangs eher schwierig. Da mir Strukturen sehr wichtig sind, hat das mitunter zu der einen oder anderen Meinungsverschiedenheit mit meinem Vater geführt. Ich war auch derjenige, der den Beiratsvorsitzenden mit ins Boot holen wollte, damit alles etwas professioneller abläuft.
„Ich kann jeder Nachfolgerin, jedem Nachfolger nur empfehlen, den Kontakt zu anderen Next Gens zu suchen.“
Was man allerdings auch sagen muss: Bei uns allen, auch bei meiner Mutter, hatten der gegenseitige Respekt und Wertschätzung im Umgang miteinander immer schon eine besondere Bedeutung. Und das hat letztlich auch dazu geführt, dass wir immer eine Lösung finden konnten, die die Bedürfnisse aller berücksichtigt.
Gab es auch Dinge, die Sie überrascht haben?
Ja, zum Beispiel wie herzlich ich von der gesamten Belegschaft begrüßt wurde und wie die meine Kollegen mich in meinem täglichen Tun unterstützen. Sie freuen sich, wenn sie mich auf die Baustellen mitnehmen, mir etwas erklären können. Das hatte ich so nicht erwartet. Ich hatte eher die Befürchtung, nur als Sohn des Chefs wahrgenommen zu werden, der von nichts eine Ahnung hat. Man spürt richtig, wie sie angetan sind, dass eine neue Generation ins Unternehmen kommt. Was mich auch überrascht hat, ist, dass Familienunternehmen irgendwie alle gleich sind, etwa vor ähnlichen Herausforderungen stehen und ähnliche Prozesse implementiert haben.
Was hat denn Ihren Vater überrascht, beziehungsweise was hat er vielleicht auch unterschätzt?
Ich glaube, er hat unterschätzt, was Nachfolge mit all seinen Konsequenzen heißt – also, dass man sich mit sehr vielen unangenehmen und sensiblen Fragen konfrontiert sieht. Da geht es etwa darum, wie die Finanzplanung im Alter aussehen soll. Man muss auch über das Thema Erbe reden und auch darüber, wie er sich einmal den Auszug aus seinem Büro vorstellt. Ich habe mich da auch nicht abwimmeln lassen, wollte alle meine Fragen geklärt wissen. Es ist natürlich aber auch eine riesige Herausforderung, 30 Jahre lang allein für etwas verantwortlich gewesen zu sein und sich von einen auf den anderen Tag in einer ganz anderen Situation zu befinden. Inzwischen merkt man aber, dass sich vieles in seinem Denken und Handeln verändert hat und ich mit ihm auch über sehr sensible Themen recht offen reden kann. Das ist eben ein Prozess, an dem wir beide wachsen.
Inwieweit haben Sie für den Fall, dass die Nachfolge nicht klappen sollte, einen Plan B in der Tasche?
Einen konkreten Plan B habe ich nicht. Was ich aber sagen kann: Wenn die Nachfolge aus welchen Gründen auch immer nicht funktionieren sollte, würde ich auf jeden Fall mein Glück in erster Linie in der Selbstständigkeit suchen. Ein Job in einer Behörde oder einem Dax-Konzern ist für mich nicht erfüllend. Ich würde etwa das bereits existierende Start-up weiter ausbauen oder ein neues gründen.
Welche Tipps haben Sie für Next Gens, wenn es um eine mögliche Nachfolge im Operativen geht?
Ich kann jeder Nachfolgerin, jedem Nachfolger nur empfehlen, den Kontakt zu anderen Next Gens zu suchen. Das hat mir wirklich extrem geholfen, denn wo kann man sich sonst über sehr persönliche und sensible Themen im Kontext Nachfolge vertrauensvoll austauschen? Das tut einfach menschlich sehr gut, mit jemandem zu reden, der in der gleichen Situation und im gleichen Alter ist. Genauso wichtig ist der Austausch mit anderen Senioren. Es ist eben etwas ganz anderes, mit seinem eigenen Vater oder einem befreundeten oder bekannten Senior über die Nachfolge zu reden. Man hat da ein ganz anderes Verhältnis, eine andere Perspektive. Zudem sollte man sich anschauen, wie andere Familienunternehmen den Generationswechsel geschafft haben – da gibt es immer Dinge, die man sich abschauen kann.
Aus meiner Perspektive heraus ist es des Weiteren besonders wichtig, dass die Übergeber-Generation zu 100 Prozent mit dem Nachfolgeprozess zufrieden ist, um das Lebenswerk letztlich abgeben zu können. Für mich persönlich reicht es, wenn ich zu 70 Prozent mit der Lösung zufrieden bin, um die Firma übernehmen zu wollen. Nachfolgerinnen und Nachfolger benötigen also in der Kommunikation mit der Vorgängergeneration ein gewisses Fingerspitzengefühl.
