Blickpunkt
Die News Dezember 2022

Die Nächste bitte!

Warum weibliche Nachfolge noch immer selten ist

Nach wie vor mangelt es an Gleichstellung von Söhnen und Töchtern in der Nachfolge von Familienunternehmen. Nur ein Fünftel aller Familienunternehmen werden von Frauen geführt. Woran liegt es, dass immer noch die Söhne im Vordergrund stehen, wenn es um die Nachfolge oder Besetzung der Geschäftsführung geht?

Dr. Katja Portz
Lesezeit: ca. 5 Minuten
Hanna Witte

Frauen führen gerne im Team – wie Anna Weber, die das Familienunternehmen Babyone mit ihrem Bruder Jan-Willem Weischer leitet.

Viele potenzielle Nachfolgerinnen sind top ausgebildet und bestens geeignet, um die Nachfolge im Unternehmen anzutreten. Trotzdem werden noch immer die Söhne mit einer größeren Selbstverständlichkeit zum Geschäftsführer ernannt und viele junge Frauen schlagen eine berufliche Laufbahn außerhalb des Familienunternehmens ein. Die Gründe dafür sind vielfältig: Oft üben Eltern deutlich weniger Druck auf ihre Töchter aus, ins eigene Unternehmen nachzufolgen. Der Wunsch nach familieninterner Nachfolge wird weniger klar kommuniziert als bei ihren männlichen Pendants. Daraus resultiert nicht nur, dass Töchter in der Regel freier entscheiden können, was sie studieren, sondern auch, dass der Berufseinstieg außerhalb des eigenen Familienunternehmens stärker respektiert wird. Damit steigt aber die Wahrscheinlichkeit, dass potenzielle Nachfolgerinnen auf dem familienexternen Berufsweg bleiben.

„Ich weiß nicht, ob ich das kann“

Doch selbst wenn Eltern die Entscheidung zur Nachfolge ergebnisoffen halten, formulieren Frauen seltener einen klaren Anspruch auf eine Position in der Geschäftsführung. Oft aus Selbstzweifel und Unsicherheit. Frauen zweifeln schneller daran, ob sie den hohen Erwartungen gerecht werden oder die langjährigen Mitarbeitenden des Unternehmens sie als fähige und kompetente Nachfolgerin akzeptieren. In der Arbeit mit Nachfolgerinnen höre ich oft den Satz: „Ich weiß nicht, ob ich das kann.“ In diesen Gesprächen stelle ich fest, dass es immer noch eine typisch weibliche Frage ist, wie Familie und Beruf unter einen Hut zu bekommen sind, wenn Frauen nicht bereit sind, den eigenen Kinderwunsch für die Zukunft des Familienunternehmens zu opfern. Für viele Frauen ist dies immer noch eine Entweder-oder-Entscheidung. Und solange uns von Generation zu Generation ein bestimmtes Rollenbild und eine bestimmte Erwartung an Mütter vorgelebt wird, die nicht mit den Anforderungen an eine Führungskraft vereinbar scheinen, ist es schwer eine ausbalancierte Schnittmenge zu finden, die beiden Anspruchshaltungen genügt. Klischees und stereotype Rollenbilder dämpfen die weiblichen Ambitionen auf den Firmeneintritt. Die Rollenerwartung an eine Mutter und die an eine Führungskraft, die gänzlich für das Familienunternehmen lebt, scheinen kaum realistische Schnittmengen zu haben. Erschwerend kommt hinzu, dass wenige weiblichen Vorbilder vorhanden sind und die eigene Mutter oft keinen aktiven Part im Familienunternehmen hatte. Selbst wenn Töchter in ihren Vätern ein Vorbild sehen, wirkt sich die Vorbildfunktion der Mutter deutlich stärker auf die Karriere von Töchtern aus.

Vorgelebtes Female Empowerment wirkt

Praxisbeispiele zeigen, dass durch die Erziehung und das Vorbild der eigenen Mutter früh wesentliche Grundbausteine gelegt werden können. Bei der Unternehmerfamilie Busch (Busch Vaccum Solutions) etwa existierte von der Unternehmensgründung an eine gleichberechtige Partnerschaft zwischen dem Gründerehepaar Karl und Ayhan Busch, er der Ingenieur, sie die Unternehmerin. Dieses Rollenbild wurde an ihre Kinder weitergegeben – heute arbeitet ihre Tochter gleichberechtigt mit den Brüdern an der Spitze des Unternehmens. Auch die Geschichte von Christina Diem-Puello (Deutsche Dienstrad), deren Mutter in 4. Generation zusammen mit ihrem Mann den Familienbetrieb zum Weltmarktführer für E-Mountenbikes machte, zeigt, wie junge Frauen durch vorgelebtes Female Empowerment ermutigt werden, ihr Potenzial auszuleben. Christina hat selbst ein Unternehmen gegründet, das sie heute leitet. Den Einfluss der Mütter auf die potenziellen Nachfolgerinnen darf man keinesfalls unterschätzen!

Frauen führen gerne im Team

Ungeachtet dessen, ob Zweifel bestehen, inwieweit Familie und Beruf unter einen Hut gebracht werden können, empfinden viele Nachfolgerinnen grundsätzlich den Druck, nur dann die Nachfolge antreten zu dürfen, wenn sie als „Vollblutunternehmerin“ 24/7 für das Familienunternehmen zur Verfügung stehen. Denn dieses Rollenbild wurde ihnen seit Generationen vorgelebt. Doch viele Frauen sehen sich nicht als Alleinkämpferin – sie arbeiten und führen gerne im Team. Hinzu kommt immer stärker auch der Wunsch, neben der beruflichen Verwirklichung auch Zeit für andere Themen zu haben. Je offener die Unternehmerfamilie dafür ist, vom Führungsmodell des Alleinherrschers abzuweichen und je eher die Unternehmenskultur eine Transformation des Rollenmodells der Führung erlaubt, desto eher besteht die Bereitschaft, die operative Nachfolge anzutreten – insbesondere bei Frauen.

Auch hier gibt es Positivbeispiele, wie die Geschwister Anna Weber und Jan-Willem Weischer von Babyone, die sich die Rolle des CEO teilen, oder das börsennotierte Familienunternehmen Edding. Per Ledermann, Inhaber und CEO, war offen für ein Jobsharing-Modell und besetzte die Position des Chief Digital Officer erstmalig mit einer Doppelspitze. Das Standard-Arbeitsmodell von fünf Tagen die Woche schränkte das Unternehmen bei der Suche nach den besten Köpfen zu sehr ein, weil gute Kandidatinnen und Kandidaten andere Lebensmodelle verfolgten. Und genau das sollten sich Familienunternehmen zu eigen machen – sie können viel schneller Transformationsprozesse einleiten und umsetzten, denn sie prägen das Unternehmen wie kein anderer. Wenn die Inhaberfamilie offen für neue (zukunftsfähige) Arbeitsmodelle ist, kann dies nicht nur eine Win-Win-Situation für die weibliche Nachfolge sein, die gesamte Belegschaft kann davon profitieren. Der Nachfolgeprozess wird dann zu einem klaren Wettbewerbsvorteil.

Es muss nicht zwingend das Operative sein

Die Chancen für eine weibliche Unternehmensnachfolge erhöht sich ebenfalls, wenn nicht zwingend eine operative Rolle mit Führungsverantwortung eingefordert wird. Denn die Übernahme der operativen Geschäftsführung ist nicht der einzige Weg, um einen prägenden Einfluss auf das eigene Familienunternehmen auszuüben. Wenn sich Nachfolgerinnen nicht in der Rolle der Geschäftsführerin sehen, heißt das nicht, dass sie sich nicht aktiv ins Familienunternehmen einbringen können. Auch über den Beirat kann die Familie wesentlichen Einfluss auf das Unternehmen nehmen. In guten Zeiten ist der Beirat Sparringspartner und Ratgeber, Moderater und Bindeglied, gegebenenfalls auch kontrollierendes Organ. In schwierigen Zeiten sollte er darüber hinaus ein verlässlicher Anker für die Geschäftsführung sein. In dieser Position können sich Nachfolgerinnen einen Überblick über das unternehmerische Geschehen machen, Einfluss auf die Geschäftsführung nehmen und passende Rahmenbedingungen setzen oder strategische Entscheidungen mitprägen, ohne selbst operativ in der Verantwortung zu sein. Auch dies ist eine spannende Aufgabe, die viel Gestaltungspotenzial bietet.

Was Frauen brauchen, ist Mut statt Selbstzweifel! Um das enorme Potenzial weiblicher Führungsnachfolge nicht ungenutzt zu lassen, helfen neben den erfolgreichen Beispielen auch Netzwerke und Gespräche mit Gleichgesinnten, um Untersicherheiten und Ängste abzubauen, sich über Erfahrungen und Best-Pratice-Fällen auszutauschen und Female Empowerment zu fördern. Denn es ist unbestritten, dass eine gelungene Nachfolge die größte Herausforderung für Familienunternehmen ist – und je vielfältiger die Optionen sind, desto wahrscheinlicher ist der Erfolg.

www.petermay-fbc.com

Dieser Artikel ist erschienen in