Nachfolger im Gespräch

Etwas Sinnvolles tun
Die Nachfolge im Hause Bemotec

Hendrik Fuchs

Das Thema Nachfolge hatten Barbara Hipp und ihr Bruder Peter Herrmann lange Zeit nicht auf dem Schirm. Eine Karriere außerhalb des elterlichen Betriebs stand für Jahre ganz oben auf der Agenda. Doch die Sinnfrage führte beide schließlich zurück ins Familienunternehmen, die Bemotec GmbH in Reutlingen.

Meisterten den Generationswechsel mit Bravour: Birgit und Siegfried Herrmann, Barbara Hipp und Peter Herrmann (v. l.)

War es für Sie beide immer schon klar, dass Sie eines Tages die Geschäftsleitung des elterlichen Betriebs übernehmen werden?

Peter Herrmann: Keineswegs, wir hatten anfangs beide nicht den Fokus auf das Thema Nachfolge, sondern haben unseren Weg außerhalb des Unternehmens gesucht – eine Ausbildung, ein Studium absolviert. Ich bin damals zur DAK gegangen und habe am Standort Tübingen eine Ausbildung zum Sozialversicherungsfachangestellten gemacht. Nach dem erfolgreichen Abschluss arbeitete ich bei der Krankenversicherung als Gruppenleitervertreter, startete ein berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaft und Informatik. Relativ schnell erhielt ich ein Angebot der Konzernzentrale in Hamburg, vor Ort als Projektleiter im Bereich Informatik zu arbeiten, was ich dann auch tat. Letztlich führte mein Weg dann bis in den Vorstand mit Personalverantwortung. Über die DAK übernahm ich zudem auch für Boston Consulting erste Beratungstätigkeiten. Ein Metier, das mir von meinem Vater her bestens vertraut war, denn ab 2000 betreute Bemotec bereits viele Kunden im Bereich der Beratung. Meine Expertise bei der Erstellung von Präsentationen für Beratungsprojekte wurde von meinem Vater dann auch gerne in Anspruch genommen (lacht).

Mit der Zeit gab es immer mehr Berührungspunkte und ich fragte mich irgendwann, wie es bei mir beruflich weitergehen soll. Meine Krebserkrankung 2008 trug ebenfalls dazu bei, mein bisheriges Leben zu hinterfragen. Der Betrieb unserer Eltern war uns ja von klein auf bestens vertraut; dort zu arbeiten, erschien mir nach und nach mehr Sinn zu machen. Und natürlich hat es seinen Reiz, in einem Unternehmen zu arbeiten, das einem gehört, wo eine Entscheidung nicht wie bei einem Großkonzern durch sieben Gremien muss, wo in Generationen gedacht wird und Produkte hergestellt werden, die kranken Menschen wieder ein Lächeln ins Gesicht zaubern. Warum also nicht den Schritt wagen und gemeinsam mit der Familie etwas Tolles weiterentwickeln?

Barbara Hipp: Von meinen Eltern her war es in der Zeit, wo wir unsere Ausbildungen und unser Studium begonnen haben, eigentlich nie angedacht, dass die Firma an die nächste Generation übergeht. Erst nach und nach ist dieser Gedanke auf beiden Seiten gereift, nachdem das Unternehmen immer größer wurde. Ein Meilenstein war etwa 2007, als unsere Eltern in den Serienmaschinenbau eingestiegen sind. Ich habe zuerst Musik an der Hochschule in Stuttgart studiert. Danach ging es an die Musikschule; ich habe mehrere Jahre dort unterrichtet. Mit dem Blick auf das Unternehmen zu Hause musste ich für mich nach ein paar Jahren allerdings feststellen, dass es wohl doch nicht mein Ding ist, mein Hobby, die Musik, zum Beruf zu machen. Zur gleichen Zeit kam von meinen Eltern das Signal, dass sie sich über ein Engagement in der Firma sehr freuen würden – vor allem in der Buchhaltung, denn zu zweit an der Spitze war das Unternehmen plötzlich nur noch schwer zu stemmen. Über dieses Signal meiner Eltern habe ich mich sehr gefreut. Damit war für mich damals eigentlich alles klar – und ich habe es als Quereinsteigerin bis heute nicht bereut.

Wie sind Sie ins Unternehmen als Ganzes hineingewachsen?

Peter Herrmann: Vieles ist per learning by doing abgelaufen. Mein Einstieg erfolgte über die Beratung im Bereich Engineering, da ich hier schon einiges an Know-how einbringen konnte. Mit der Produktion hatte ich anfangs nur wenige Berührungspunkte. Die blieb noch lange das alleinige Metier meines Vaters. Stück für Stück bin ich dann aber in die einzelnen Bereiche hineingewachsen – von der Entwicklung über die Produktion bis zum Qualitätsmanagement und zur Zertifizierung. Wir beide haben da unbewusst eine Art Trainee-Programm durchlaufen. Wir mussten uns sehr viel Wissen rund um Prozesse aneignen, um auch mit langjährigen Mitarbeitern auf Augenhöhe diskutieren zu können. Das war auch unseren Eltern besonders wichtig. Ich fand es immer gut, dass wir beide nicht ins kalte Wasser geschmissen wurden.

Barbara Hipp: Bei mir war es ähnlich. Ich war anfangs bei sehr vielen Kundenterminen dabei, um einen Einblick zu bekommen, was alles außerhalb des Unternehmens abläuft – von der Preisverhandlung bis zur Abstimmung mit dem Kunden. Auch in der Produktion habe ich den Mitarbeitern über die Schulter blicken dürfen und mit ihnen über ihre Tätigkeit gesprochen. Es gab aber keinen festen Plan.

Was war Ihnen besonders wichtig?

Barbara Hipp: Dass wir beide langsam in die Verantwortung hineinwachsen – auch im Hinblick auf das Verhältnis zu den Mitarbeitern. Wir wollten tunlichst vermeiden, dass die Mitarbeiter denken, da kommen jetzt zwei Neue, die jetzt das Sagen haben und die den Laden komplett umkrempeln wollen. Wir wollten immer schon gemeinsam mit dem Unternehmen und den damit verbundenen Aufgaben wachsen.

Inwieweit hatten Sie beide einen Plan B in der Tasche?

Peter Herrmann: Unser Plan B war letztlich immer unsere Ausbildung. Aber ehrlich gesagt, habe ich mir noch nie überlegt, was mein Plan B gewesen wäre, wenn die Nachfolge nicht geklappt hätte. Uns wurde schon von den Großeltern vermittelt, dass eine Ausbildung besonders wichtig ist – egal, was man anschließend macht. So werden wir es auch unseren Kindern vermitteln. Wenn sie eines Tages auf uns zukommen und uns fragen werden, was sie machen sollen, werden wir sagen: „Eine Ausbildung, aber nicht bei uns im Unternehmen.“ Da stehen wir fest dahinter. Ein Ferienjob aber jederzeit gerne (lacht).

Wann war denn der Punkt erreicht, an dem Ihre Eltern beschlossen haben, die komplette Verantwortung auf Sie zu übertragen?

Peter Herrmann: Wir haben immer wieder gespürt, dass unser Vater und unsere Mutter eine Art Masterplan in ihren Köpfen haben und dass sie auch in Rente gehen wollen. Für uns beide war immer klar, dass die Eltern und in diesem Fall auch die Gründer den Zeitpunkt festlegen sollen, wann sie das Unternehmen an uns übergeben. Einen festen Termin gab es nie.

Barbara Hipp: Viel wichtiger war uns, dass wir ab dem Moment, in dem wir fest im Sattel saßen, Entscheidungen treffen konnten, egal ob wir Prokura haben oder nicht. Diese Entscheidungsfreiheit hatten wir sehr schnell. Die Eltern spiegelten uns nur zurück, ob eine Entscheidung gut oder schlecht war – es kam aber nie der Satz: „Das musst du erst gar nicht probieren, das hat früher schon nicht geklappt.“ Das Machenlassen hat uns sehr geholfen.

Peter Herrmann: 2014 wurde ich schließlich Geschäftsführer – der Zeitpunkt, an dem ich für meine Entscheidungen auch die volle Verantwortung übernehmen musste. Final geendet hat das im vergangenen Jahr. 2020 wurde meine Schwester dann ebenfalls Geschäftsführerin und wir übernahmen somit die komplette Verantwortung auch für den neu erstellten Campus in Reutlingen. Unsere Eltern sind trotzdem noch im Betrieb. Unser Vater ist inzwischen vollbeschäftigter Rentner (lacht) und jeden Tag im Unternehmen. Er sucht sich die Themen aus, die er bearbeiten möchte. Dass das so ist, dafür sind wir ihm sehr dankbar, denn er steht uns immer mit Rat und Tat zur Seite. Das möchten wir nicht missen. Er ist sich aber stets bewusst, dass wir jetzt die Entscheidungen fällen und die Verantwortung innehaben.

Barbara Hipp: Das Ausscheiden aus der Firma ist eine freie Entscheidung unserer Eltern, wir empfinden jeden Tag Dankbarkeit für den Rückhalt, den wir von ihnen bekommen. Wir ermutigen sie aber, ihre Freiräume, die sie sich verdient haben, auch für sich zu nutzen – was natürlich in der Corona-Pandemie nur bedingt möglich ist.

Zum Familienunternehmen gehört auch ein Campus für Medizin- und Mobilitätstechnik.Bemotec
Zum Familienunternehmen gehört auch ein Campus für Medizin- und Mobilitätstechnik.

Wenn Sie zurückblicken: Was hat Ihnen das „Ankommen“ im Unternehmen erleichtert? Was hatten Sie vielleicht anfangs unterschätzt?

Barbara Hipp: Dass wir beide den Betrieb und seine Mitarbeiter gekannt haben, hat vieles erleichtert. Wir wurden beide sehr herzlich empfangen. Wir haben aber auch schnell gemerkt, dass wir als Familienunternehmen nicht nur Existenzgeber sind, sondern dass alle irgendwie Teil der Familie sind. In diesem Kontext habe ich sicherlich unterschätzt, dass man auch mit sehr persönlichen Geschichten der Mitarbeiter in Berührung kommt, wo es schwerfällt, sich ein Stück weit abzugrenzen, die nötige Distanz zu wahren. Da gibt es Probleme, die gelöst werden müssen, aber mitunter eine Gratwanderung zwischen einem geschäftlichen Verhältnis und einer Verantwortung der Mitarbeiter gegenüber darstellen.

Peter Herrmann: Ich habe die relativ großen Strukturen unterschätzt. Von außen sah das Ganze noch recht einfach aus. Aber ab dem Zeitpunkt, ab dem ich die Budgetverantwortung innehatte, war das plötzlich eine ganz andere Nummer. Budgetverantwortung hatte ich bei der DAK zwar auch, allerdings macht das einen gewaltigen Unterschied, ob man in einem Konzern angestellt ist oder im eigenen Betrieb agiert. Man sitzt viel näher am Schicksal von Personen dran, hat viel mehr Verantwortung. Und man muss sich stets bewusst sein, dass wir alles dafür tun müssen, nicht nur Mitarbeiter zu halten, sondern auch neue Fachkräfte für uns zu gewinnen. Da muss man den jungen Menschen schon einiges bieten.

Wie hat sich das Unternehmen seit Ihrem Eintritt verändert?

Peter Herrmann: Dank der Technologie, die wir sukzessive eingeführt haben, kommunizieren wir heute innerhalb des Unternehmens anders, aber immer auf Augenhöhe. Zudem haben wir unsere Produkte und Produktpaletten diversifiziert. Da, wo wir früher fast ausschließlich Hand-Arbeitsplätze geplant haben, bauen wir heute teil- und vollautomatisierte Fertigungslinien. Wir sind zudem in die Maschinenbau-Materie tiefer eingestiegen und übernehmen heute nicht nur die Planung, sondern auch die Konstruktion und Fertigung – sprich heute können wir Lösungen aus einer Hand unter anderem im Sondermaschinenbau anbieten. Zudem konnten wir in den vergangenen Jahren ein breites Spektrum an Lieferanten aufbauen. Zusammenfassend kann man sagen, dass wir heute in der Lage sind, für den Kunden genau diese Lösungen zu realisieren, die er braucht. Wer ein Lowcost-Produkt haben möchte, bekommt es bei uns genauso wie ein Unternehmen, welches auf Hightech großen Wert legt.

Barbara Hipp: Wir konnten dank der Digitalisierung auch in der Buchhaltung und Zeiterfassung vieles beschleunigen, vereinfachen und flexibilisieren, was mir persönlich auch mehr Raum verschafft, mich verstärkt um Dinge wie die Führung und das Begleiten von Mitarbeitern zu kümmern.

Kurz vorgestellt

Der Name Bemotec steht für Beratung und Montagetechnik. Am Produktionsstandort Reutlingen beschäftigt das Familienunternehmen rund 40 Mitarbeiter und gliedert sich in die Geschäftsbereiche Medical Devices, Engineering und Mechanics. Vor allem mit seinem E-Rollator oder den Liftsystemen hat das schwäbische Unternehmen von sich reden gemacht. Letzteres erlaubt Rollstuhlfahrern den barrierefreien Zugang in unterschiedlichen Lebenssituationen.

www.bemotec.com