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Die News Mai 2022

Familienunternehmen – go disruptive!

Geschäftsmodelle neu denken

Der deutsche Mittelstand wird zunehmend durch disruptive Geschäftsmodelle bedroht. Prof. Dr. Arnold Weissman und Pascal Barreuther sind überzeugt, dass Familienunternehmen selbst disruptiv werden müssen und es auch können, damit ihre Unternehmen eine erfolgreiche Zukunft haben.

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Sergey Nivens / shutterstock.com

Warum sollten sich erfolgreiche Familienunternehmen mit digitalen und disruptiven Geschäftsmodellen befassen?

Arnold Weissman: Familienunternehmen stehen in einem harten globalen Wettbewerb mit sich ständig und rasant verändernden Märkten. Durch die Digitalisierung konkurrieren die Unternehmen mit bekannten und neuen Wettbewerbern, die in ihre Wertschöpfungsketten eindringen und ganze Branchen auf den Kopf stellen. Geschäftsmodelle, die jahrzehntelang funktioniert haben, geraten ins Abseits. Langjährige Trends zerbrechen, die den Führungskräften das Leben so angenehm gemacht haben. Gleichzeitig eröffnet sich eine neue Welt an Chancen und Risiken. Wir leben in spannenden, aber herausfordernden Zeiten. Deshalb brauchen wir neue Konzepte, Denkweisen, Ansätze und Instrumente, um in Zeiten großer Unsicherheit richtige Entwicklungen einzuleiten. Es ist höchste Zeit, das eigene Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen. „Weiter wie bisher“ ist keine Lösung.

Nicht jedes Unternehmen kann ein Plattform-Champion werden.

Pascal Barreuther: Das stimmt, digitale Plattformen sind die Königsdisziplin der disruptiven Geschäftsmodelle. Die meisten Unternehmen werden vermutlich mit einem digitalen Produkt und einer Geschäftsmodellveränderung beginnen und sich darauf aufbauend weiterentwickeln. Mit dem von uns vorgestellten vierphasigen Modell zeigen wir einen gangbaren Weg zur Geschäftsmodellinnovation. Das Modell basiert auf Erfahrungen aus der Praxis und berücksichtigt die Vielfalt von Familienunternehmen. Wir stützen uns dabei sowohl auf das „System Weissman“ zur Strategieentwicklung und -implementierung, als auch auf agile und Lean-Startup-Methoden bei der Ideengenerierung und Validierung eines digitalen oder disruptiven Geschäftsmodells.

Wie funktionieren Ideengenerierung und -validierung?

Pascal Barreuther: Die Ideengenerierung erfolgt nach einer gründlichen Umweltanalyse. Dabei werden das eigene Unternehmen, der Wettbewerb, die eigene und andere Branchen unter dem Gesichtspunkt der Digitalisierung und Disruption betrachtet. Im Mittelpunkt aber stehen die Kunden mit ihren dringenden, ungelösten Problemen. Sie sind Grundlage der Ideensuche. Für diese Suche wird der Trichter anfangs weit geöffnet, denn von 100 Ideen bleiben am Ende nur wenige übrig, von denen es vielleicht nur eine schafft.

Wenn eine Idee Kundenprobleme zu lösen scheint, geht es ans Prototyping. Hier gilt: „Fake it until you make it.“ Das heißt, man geht mit einem Fake, einem Geschäftsmodell, das noch gar nicht richtig existiert, auf eine ausgewählte Kundengruppe zu. Basierend auf deren Feedback wird das Angebot verändert und wieder getestet. Diese Schleife nennt sich Build – Measure – Learn. Ist das Angebot auf diese Weise validiert, muss die Geschäftsführung entscheiden, ob es zur nächsten Stufe geht, dem Minimum Viable Product (MVP). Das ist schon eine „echte“ Lösung, aber noch längst nicht perfekt. Das MVP wird breit am Markt getestet, ebenfalls in Feedbackschleifen. Erst wenn das MVP am Markt besteht, wird aufgrund belastbarer Zahlen und Daten entschieden, ob es tatsächlich in das Unternehmensportfolio aufgenommen wird.

Weissman-Gruppe
Pascal Barreuther, Wirtschaftsingenieur mit Master in Mittelstandsmanagement, ist als Unternehmensberater mit Fokus auf Strategie- und Geschäftsmodellentwicklung tätig.
Fotografie Janine Kyofsky

Welche Rolle spielt die Wertekultur eines Familienunternehmens bei der Entwicklung und Implementierung digitaler und disruptiver Geschäftsmodelle?

Pascal Barreuther: Ein disruptives Geschäftsmodell im gesamten Unternehmen zu implementieren, ist eine Herkulesaufgabe, denn dafür müssen sich Organisation und Kultur, insbesondere Fehlertoleranz und Risikobereitschaft, ändern. Wir empfehlen deshalb, mit einer Digitaleinheit zu starten, die unabhängig und räumlich getrennt von der Kernorganisation nach agilen Prinzipien arbeitet. Wie die Einheit organisatorisch aufgehängt ist, wird abhängig von der Unternehmensgröße sein. Aus der Digitaleinheit können Start-ups hervorgehen, die die dort entwickelten und validierten Ideen weiter vorantreiben.

Arnold Weissman: Mittelständische Unternehmen sind stolz auf ihre Perfektion, die Qualität ihrer Produkte und die Null-Fehler-Kultur. In einer digitalen Welt sind das jedoch Werte, die eher hinderlich sind. Die neuen digitalen und disruptiven Geschäftsmodelle sind nicht produktgetrieben, sondern kunden-, technologie- und datengetrieben. Das erfordert neue Kompetenzen und Arbeitsweisen und vor allem ein neues, offenes Denken. Es wird oft übersehen, dass die digitale Transformation kein Technologie-, sondern ein riesiges Change-Projekt ist. Das braucht Zeit, die das Unternehmen vielleicht nicht mehr hat – ein weiterer Grund für eine unabhängige Digitaleinheit.

Der Schlüssel zum Erfolg für Familienunternehmen liegt für mich aber nicht allein in Agilität, sondern in „Stagilität“: Stabilität in der Gegenwart zu schaffen, um dann an Agilität für die Zukunft arbeiten zu können, halte ich für die Wettbewerbsfähigkeit für gleichermaßen essenziell. Das zentrale Werkzeug, um die zunehmende Komplexität zu beherrschen, ist die intelligente Verbindung von Mensch, Technologie und IT. Der Rohstoff, der nötig ist, um mit dieser Komplexität umgehen zu können, heißt Vertrauen. Die wichtigste strategische Entscheidung in Unternehmen sehen wir deshalb in der Besetzung der Führungspositionen mit den richtigen Menschen – Menschen, für die Führung bedeutet, andere emporzuheben. Weiter hängt der Erfolg maßgeblich von der Wertebasis des Unternehmens ab, denn „wenn es drinnen nicht brennt, kann es draußen nicht leuchten“.

Welche Hürden lauern auf dem Weg zu einem disruptiven Geschäftsmodell?

Pascal Barreuther: Es fällt besonders KMU schwer, die richtigen Leute für das Digitalteam zu finden. Einige Teammitglieder werden vielleicht aus dem eigenen Unternehmen kommen, aber es sollte wenigstens ein Externer mit Design-Thinking-Kompetenz im Team sein, der weder mit dem Unternehmen noch der Branche vertraut ist. Auch auf Datenspezialisten wird man nicht verzichten können. Die Größe des Digitalteams lässt sich den Bedürfnissen des Unternehmens anpassen, aber auch wenn es nur drei Leute sind, sollten es die besten sein. Anfangs werden die Kosten für die Besetzung und Ausstattung des Teams dominieren.

Arnold Weissman: Den Change-Prozess habe ich schon angesprochen. Weitere Hürden sind die oft geringe Risikobereitschaft der Familienunternehmen. Sie befürchten durch ein disruptives Geschäftsmodell finanzielle Schäden und Reputationsschäden. Beide Risiken lassen sich jedoch minimieren, wenn man das neue Geschäftsmodell in ein Start-up ausgründet. In diesem Fall muss das Mutterunternehmen das Venture nicht alleine finanzieren, sondern kann sich mit anderen Kapitalgebern zusammentun. Das Familienunternehmen behält seine finanzielle Unabhängigkeit und geht nur ein überschaubares finanzielles Risiko ein. Die Gründung eines Start-ups ist zudem eine Versicherung gegen Reputationsschäden, weil es nicht mit der Kernorganisation in Verbindung gebracht wird. Und es kann ein wunderbares Tätigkeitsfeld für die Nachfolger sein, die dort eigene Themen angehen und in der Unternehmenswelt Fuß fassen können.

www.weissman.de

Buchtipp

Mit dem Vier-Phasen-Modell zeigen die Autoren, wie der Change zu digitalen und disruptiven Geschäftsmodellen funktioniert und stellen dabei die besonderen Belange und die Kultur von Familienunternehmen in den Vordergrund.

ISBN 978-3-648-15922-4, 49,95 Euro

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