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Die News Januar/Februar 2022

Familienunternehmen lebenslänglich?!

Den Ausstieg beim Einstieg mitdenken

"Beim Einstieg in unser Familienunternehmen war für mich klar: Das ist der letzte Arbeitsvertrag, den ich unterschreibe", so Laura H. (Name geändert), die mit 26 Jahren ins fast 100 Jahre alte Familienunternehmen einstieg. "Den Gedanken, dass es nicht klappen könnte, habe ich schlicht nicht zugelassen." Doch welches Risiko gehen Nachfolgerinnen und Nachfolger damit ein? Was, wenn man nie über einen Plan B nachgedacht hat und man ihn dann doch plötzlich braucht?

Martina Reischmann, Dr. Dinah Spitzley und Natalie Rauschendorfer
Lesezeit: ca. 9 Minuten
Dilen / shutterstock.com

Der Ausstieg aus dem Familienunternehmen wird oft als Scheitern verstanden und aus diesem Grund tabuisiert. Entsprechend wenige Informationen findet man dazu, was die Betroffenen aus ihrem Ausstieg lernen, was sie im Nachgang anders machen würden und wie sie ihren Weg fernab vom Unternehmen weiter gegangen sind – wer spricht auch schon gerne über persönliches, familiäres oder gar unternehmerisches Scheitern?

Wir haben mit mutigen Nachfolgerinnen und Nachfolgern gesprochen, die genau solche Situationen erlebt haben und die sie teilen möchten, damit andere von ihren Erfahrungen profitieren können. Zwei spannende Cases, die wir außerdem mit Ergebnissen aus einer Langzeitstudie des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen mit Unterstützung der Equa-Stiftung aus München untermauern – eine Befragung aus dem Jahr 2020 von 122 Next Gens zu ihrer Verbundenheit und Wahrnehmung des Familienunternehmens und ihrer Einstellung, inwiefern sie sich lebenslänglich mit dem Unternehmen verbunden fühlen.

Case 1: Ein unfreiwilliger Ausstieg

Unser erster Fall und Gesprächspartner stammen aus Norddeutschland. Das Unternehmen der Bauindustrie wurde in der zweiten Generation von einem Fremdgeschäftsführer gemanagt. Zu dessen zentralen Aufgaben gehörte es, die nächste Generation – bestehend aus drei Brüdern – an das Unternehmen heranzuführen. Der Prozess war an sich professionell gesteuert, dennoch wurde schnell klar, dass die Tatsache, dass die operativen Geschicke am Ende nur zwei Brüder leiten sollten, zu einem großen Druck bei den Nachfolgern führte und das Konkurrenzgefühl in den Vordergrund stellte. „Aus Sicht des Unternehmens war das Prinzip, ‚die Besten setzen sich durch‘, vielleicht sinnvoll – aus familiärer Sicht wohl eher nicht“, sagt Thomas W. (Name geändert), der älteste der drei Brüder. Die beiden älteren Brüder setzten sich im Prozess schließlich gegen den jüngsten durch und stiegen als Projektleiter in unterschiedlichen Bereichen ein. Ihr Ziel: nach einem zweijährigen Bewährungszeitraum gemeinsam die Geschäftsführung zu übernehmen. Mit dem Einstieg der beiden Brüder zeigte sich jedoch recht schnell, wie schwierig es ist, „von heute auf morgen von Konkurrenz auf Team umzustellen“. Zwar waren beide Brüder fachlich sehr gut qualifiziert und wollten das Unternehmen erfolgreich voranbringen, nur als Team funktionierten sie nicht. Nach anderthalb Jahren wurde gemeinsam von Fremdmanagement und Beirat entschieden, dem jüngeren der beiden Brüder zu kündigen, mit der Begründung, dass sie zwar eine fachliche, aber keine persönliche Eignung sehen.

Welche Vision habe ich für mein Leben und wo liegen meine Stärken? Selbstreflexion ist für Nachfolger unabdingbar. MJgraphics / shutterstock.com

Wer nicht freiwillig geht, dem fällt es oft schwer, ein positives Verhältnis zur Familie aufrechtzuerhalten. Enttäuschung und auch Verletzungen können zu groß sein. So kann man mit einem Schlag beides verlieren – die berufliche Basis sowie auch das „Aufgefangen werden“ im familiären Kreis. Wohl dem, der einen guten Plan B hat. Viele haben diesen leider nicht. So auch in dem beschriebenen Fall. Ein Blick auf die Forschungsergebnisse zeigt, welche Faktoren den Ausstieg für Next Gens zusätzlich erschweren.

Viele Next Gens sind dem Familienunternehmen, in dem sie aufgewachsen sind, sehr verbunden und nehmen es als Selbstverständlichkeit wahr, ihre Rolle dort einzunehmen. Diese Treue der nächsten Generation gegenüber dem Familienunternehmen, in der Forschung „Commitment“ genannt, ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Nachfolge, macht es den Next Gens aber gleichzeitig besonders schwer, wenn es nicht klappt. Die Befragung zeigt weiter, dass diejenigen, die sich stärker emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlen, auch eine langfristigere Orientierung in Bezug auf das Familienunternehmen haben. Das bedeutet, dass sie ihre Tätigkeit als lebenslängliche Aufgabe verstehen. Alle am Nachfolgeprozess Beteiligten sollten sich daher frühzeitig darüber im Klaren sein, welchen Stellenwert eine Mitarbeit im Familienunternehmen für viele Next Gens hat. Weitere Aspekte, die einen Ausstieg erschweren, sind in den erheblichen sozialen, finanziellen und beruflichen Kosten zu sehen. Es liegt also nahe, dass es schwerer fällt, dem Familienunternehmen den Rücken zuzukehren, wenn dieses eng mit dem persönlichen Leben verwoben ist. Egal ob es darum geht, Eltern zufriedenzustellen oder Risiken zu meiden: Next Gens, die dem Familienunternehmen verbunden bleiben möchten, fällt der (unfreiwillige) Ausstieg dementsprechend schwer. Dies zeigt auch der erste beschriebene Case.

Was sich daraus lernen lässt

  • Es ist wichtig, offen mit der Familie über Zukunftsperspektiven zu sprechen und auch verschiedene Blickwinkel darauf zuzulassen.
  • Als Nachfolgerin und Nachfolger einen guten Plan B zu haben, reduziert nicht nur den Druck, dass die Nachfolge gelingen muss. Es gibt zudem das nötige Selbstbewusstsein und eine gewisse Freiheit, sich aktiv zu entscheiden, das Unternehmen wieder zu verlassen, wenn es nicht funktioniert.
  • Unternehmerfamilien werden von komplexen Beziehungen bestimmt (Eigentum, Familie, Unternehmen). Dies bedeutet, dass Rollen, die man in der Familie einnimmt, auch oftmals auf die Arbeitsbeziehungen übertragen werden, so zum Beispiel das typische Konkurrenzdenken unter Geschwistern. Daher ist es wichtig, bereits zu Beginn die „Machtstrukturen“ innerhalb der Familie aufzudecken, um frühzeitig entgegenzuwirken und diese nicht in das Unternehmen zu tragen.

Case 2: Ausstieg als Erlösung

Unser zweiter Fall führt uns in die Region des Sauerlands zu einem mittelständischen Industriebetrieb, in dem zwei Brüder gemeinsam das Unternehmen in der zweiten Generation führen. Laura H., Gesellschafterin und Tochter des jüngeren Bruders, wollte schon immer ins Familienunternehmen einsteigen: „Als mein Papa mich mit 26 dann fragte, ob ich jetzt einsteige, habe ich das sofort bejaht.“ Zu diesem Zeitpunkt gab es jedoch bereits Konflikte zwischen Vater und Onkel. Beide Familienstämme halten jeweils die Hälfte der Anteile und sind damit gleichberechtigt, wobei die Anteile bereits früh an die Kinder übertragen wurden. Der Sohn des älteren Bruders war kurz vor Laura ebenfalls eingestiegen. Einen klaren Entwicklungsplan gab es für keinen der beiden Next Gens. Laura startete mit einem Traineeship, was zunächst gut funktionierte. Die Probleme traten auf, als sie im Anschluss Verantwortung als Marketingleiterin übernahm. Hier kollidierten ihre Vorstellungen einer dynamischen und teamorientierten Unternehmenskultur mit dem eher patriarchischen und autoritären Führungsansatz ihres Onkels. Die Tatsache, dass es bereits Konflikte in der Seniorgeneration gab, die sich nun zunehmend auch auf die Next Gens auswirkten, verschlechterte die Situation zusehends.

Gut, wer bereits vor dem Einstieg ins Familienunternehmen einen Plan B in der Tasche hat. Overearth / shutterstock.com

Ein Nachfolgeprozess läutet immer auch einen Transformationsprozess ein. Die damit einhergehenden Veränderungen werfen Fragen auf, führen teilweise zu Widerständen oder wecken Hoffnungen – all das nicht nur unter aktiver Beteiligung der Familienmitglieder, sondern auch vor den Augen der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Wer die Komplexität und Tragweite eines solchen Prozesses erkennt, dem wird schnell klar, dass es einer guten Vorbereitung und Planung bedarf. Leider war dies bei Laura nicht der Fall. So tauchten immer wieder ungelöste Fragen im Kontext der Nachfolge auf. Die daraus entstandenen Diskussionen führten zu Konflikten, die sich hochschaukelten. „Der Moment der Entscheidung war furchtbar, aber trotzdem erlösend“, betont Laura. Vater und Tochter mussten sich schließlich eingestehen, dass der eingeschlagene Weg – so sehr sie es sich auch wünschten – aufgrund der konfliktbehafteten Situation mit dem zweiten Familienstamm für beide mehr Belastung als Erfüllung war. In einem Aufhebungsvertrag einigten sie sich darauf, das Arbeitsverhältnis zu beenden und ihre Nachfolge damit abzubrechen.

So stellte sich Laura – für die es nie eine Alternative zum Familienunternehmen gab – mit 28 Jahren die Frage: „Wer bin ich ohne dieses Unternehmen?“ Denn ein Teil ihrer Identität wurde ihr durch den Ausstieg erst einmal genommen. „Im ersten Moment war es sehr schmerzhaft und auch beängstigend, plötzlich „vor dem Nichts“ zu stehen, nochmals ganz neu beginnen zu müssen.“ So tat sie das für sie in dieser Situation einzig Richtige: Sie stieg in ein Wohnmobil, nahm sich Zeit für sich selbst und stellte sich die Fragen, von denen sie im Nachgang sagt, sie hätte sie sich schon mit 18 stellen sollen – und zwar ganz bewusst einmal unabhängig vom Familienunternehmen:

  • Wo liegen meine persönlichen Stärken?
  • Welche Vision habe ich für mein Leben?
  • Was bedeuten Glück und Erfolg für mich?

Bei der Suche nach Antworten auf solche Zukunftsfragen erfahren manche Next Gens Unterstützung im Kreis der Familie. Doch was ist, wenn die Familie – wie so oft – stark involviert und damit nicht neutral ist? Blicken wir dazu noch einmal in unsere Studie. Neben der Festlegung von Rahmenbedingungen, gehört zur Vorbereitung auf die Laufbahn im Familienunternehmen auch, dass Nachfolgerinnen und Nachfolger von ihren Eltern dabei unterstützt werden, notwendige Fähigkeiten zu identifizieren beziehungsweise zu erwerben und eine eigene Vision für ihr Leben zu entwickeln, um im Falle eines Scheiterns nicht vor dem Nichts zu stehen. Diese instrumentelle Unterstützung durch die Familie wird laut unserer Studie deutlicher von den Next Gens wahrgenommen, die sich stärker emotional mit dem Familienunternehmen identifizieren. Wer sich für das Familienunternehmen begeistert, ist möglicherweise offener dafür, Chancen zur Weiterbildung und Entwicklung zu nutzen. Sinnvoll ist es darüber hinaus, wenn die Erzählungen der Eltern über ihre Tätigkeit im Unternehmen um eigene Erfahrungen der Next Gens innerhalb des Unternehmens und in der Zusammenarbeit mit den Eltern ergänzt werden.

Nach der Frage, was Laura heute anders machen würde, antwortet sie: „Ich würde heute einfordern, dass man früh über Nachfolge spricht.Klare Regeln vor meinem Einstieg wären mir wichtig. Leider fehlt einem mit 18 Jahren, wenn man die Entscheidung für einen Ausbildungsweg trifft, oft der Weitblick beziehungsweise die Erfahrung. Und ich würde mir in jedem Fall einen Plan B überlegen. Mit Sicherheit wäre ich nicht in so ein Loch gefallen, wenn ich eine Alternative in der Tasche gehabt hätte.“

Was Next Gens tun sollten

Zum Abschluss möchten wir jungen Menschen noch folgende Tippsgeben, die wir aus diesen beiden Fällen, aber auch aus unserer Erfahrung darüber hinaus für Nachfolgerinnen und Nachfolger zusammengestellt haben:

  • Vor einem Einstieg ins Familienunternehmen ist es sinnvoll, sich zu fragen, welchen Weg man einschlagen würde, wenn es dieses Unternehmen nicht gäbe. Einen Plan B zu entwickeln, zahlt sich in jedem Fall aus. Denn selbst wenn er nie zum Tragen kommt, so reduziert er zumindest den Druck, zwingend erfolgreich sein zu müssen.
  • Selbstreflexion ist eine wesentliche Eigenschaft in der Nachfolge. Nur wer die eigenen Stärken und Ziele kennt, kann diese mit den Rahmenbedingungen im Familienunternehmen abgleichen und dann beurteilen, ob es der richtige Weg ist.
  • Ein Coach oder Mentor – außerhalb des eigenen Unternehmens – wird von vielen als sehr hilfreich empfunden, um an den Kern der persönlichen Themen zu kommen.
  • Konfliktthemen müssen offen und aufrichtig angesprochen und nach Möglichkeit geklärt werden, ansonsten tauchen sie in der Regel später und in größerem Ausmaß wieder auf. Wenn eine Familie jedoch den Umgang mit Konflikten „gelernt“ hat, kann daraus eine wirkliche Stärke erwachsen.
  • Für manche endet die Phase der beruflichen Qualifizierung gedanklich mit dem Einstieg in das Unternehmen. Wer denkt „jetzt habe ich es geschafft“, ist auf dem Holzweg. Lebenslanges Lernen ist heute wichtiger denn je und wer die eigenen Skills und das eigene Know-how über Weiterbildungen auf dem Laufenden hält, steigert nicht nur die eigene Wirksamkeit im Familienunternehmen, sondern mindert das Risiko, nach einem eventuellen Ausstieg später am Arbeitsmarkt nicht mehr interessant zu sein.
  • Wenn die Aufgaben und die Anforderungen einer operativen Geschäftsführung nicht den eigenen Stärken und Veranlagungen entsprechen, sollte man gut darüber nachdenken, diesen Weg zu wählen. Empfehlenswerter ist es dann, den Vorteil zu nutzen, dass Next Gens heute in verschiedenen Rollen für ihr Unternehmen wirksam werden können. So stellt sich die Frage: Kann ich meine Stärken eher in der operativen Geschäftsführung, im Beirat oder als aktive/aktiver Gesellschafterin/Gesellschafter einbringen?
  • Ganz wesentlich für die Zukunftsplanung von Nachfolgerinnen und Nachfolgern ist es auch, dass frühzeitig geklärt ist, ob die Anteilsverteilung an die operative Tätigkeit geknüpft ist, sprich, was mit eventuellen Anteilen nach einem Ausstieg aus dem operativen Geschäft passiert. Eine zumindest temporäre finanzielle Absicherung der Nachfolgerinnen und Nachfolger im Falle eines Ausstiegs ist auch aus Unternehmenssicht sinnvoll – es reduziert die Schwelle für Next Gens deutlich, sich aktiv für den Ausstieg entscheiden zu können, wenn es nicht funktioniert.

Abschließend bleibt zu sagen, dass jeder Nachfolgeprozess sehr individuell ist und seiner ganz eigenen Dynamik folgt. Die hier aufgeführten Risiken sollten keinen davon abhalten, diesen Weg einzuschlagen, der oft große Chancen bereithält und sehr erfüllend sein kann. Und wo der eine besser beraten ist, kritisch abzuwägen, da braucht es beim anderen Mut, die Dinge einfach zu tun. Letztlich gleicht unser Leben einer Reise. „Es kommt nicht darauf an, Hindernisse zu umgehen, sondern sie zu meistern“, sagte einmal der römische Bischof Aurelius Augustinus.