Es sind unternehmerische Entscheidungen, die maßgeblich über den Erfolg oder Misserfolg bestimmen. Gute, das heißt passende, klare, nachhaltige und akzeptierte, Entscheidungen sind im Übrigen auch und gerade dann relevant, wenn uns das Heft des Handelns durch plötzliche Ereignisse oder disruptiven Wandel scheinbar aus der Hand gerissen wird. Umso mehr bedarf es eines Leitfadens oder Radars, um die wichtigen und dringlichen Themen im Jahresverlauf zu berücksichtigen und wirkungsvoll zu kommunizieren.

Liquidität und Profitabilität

Die finanzielle Existenzsicherung ist und bleibt ein Fokusthema. Denn es gilt nicht nur, die eigene Liquidität und Profitabilität zu sichern und zu steigern, sondern angesichts der aktuellen nationalen und internationalen Marktsituation auch die Entwicklungen der Shareholder noch stärker als bisher mit zu berücksichtigen. Diesen Fokus zu setzen, heißt nicht die Rückkehr zu einer rein finanzorientierten Entscheidungsperspektive. Er bedeutet vielmehr eine Verbreiterung der Analysetätigkeiten, der Berücksichtigung neuer Finanzierungsquellen, die Forcierung eines aktiven Kostenmanagements und die zeitlich und inhaltlich erweiterte Prüfung der kompletten Wertschöpfungskette auf ihre Wirtschaftlichkeit.

Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle

Digitalisierung ist keine Strategie, sondern vielmehr ein Grund, die bisherige Strategie zu prüfen. Und Strategie bedeutet nicht gleich Langfristigkeit, sondern das Erkennen künftiger Potenziale. Sind die Chancen und Risiken einer digitalen Leistungserstellung und korrespondierender Kommunikationsprozesse abgewogen und erkannt? Wie wirken sich Big Data und künstliche Intelligenz auf Abläufe und Strukturen aus? Wie agiert die Konkurrenz – oder Branchenfremde, die Märkte ganz plötzlich zu revolutionieren drohen? Wie kann durch intelligente und individuelle Services ein Gegenpol zu Standardisierung und Automatisierung geschaffen und vermarktet werden? Und wie gehen Unternehmen mit der Organisation und Sicherheit dieser Datenfülle um?

Sinnhafte Positionierung

Die alles entscheidende Frage für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg lautet nicht „Wie?“ oder „Was?“, sondern „Wozu?“. Was aktuell mit dem Begriff des „Purpose“ (Laloux) in aller Munde ist, hat eine lange Tradition: Solange der „eigentliche“ Unternehmenszweck und die damit verbundenen elementaren Werte nicht erkannt, gelebt und kommuniziert werden, steht das Unternehmen auf wackligem und damit wenig dauerhaftem Grund. Werte sind keine Lippenbekenntnisse, sondern tägliche Arbeit, die es mittels akzeptierter Leitlinien für Strategie, Führung und Kommunikation zu überprüfen gilt. Daher müssen Unternehmer ihre Firma in Form eines Reportings ganzheitlich präsentieren und legitimieren. Dazu gehören neben finanziellen auch soziale sowie ökologische Zielgrößen.

New Work: mehr als bunte Post-its

Dass wir anders arbeiten können und müssen, hat die aktuelle Pandemie sehr eindrücklich gezeigt. In den kommenden Jahren wird es vor allem darauf ankommen, jenseits der Buzzwords und alten Gewohnheiten eine effektivere Form der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus, etwa in Netzwerken und auf Plattformen, zu etablieren. Dabei geht es nicht nur um Räume und Technologien, sondern vor allem um eine flexible und vertrauensvolle, digitale oder analoge Kommunikation und Kollaboration. Vom Arbeitsort zum Lernort – das ist für uns alle noch ein weiter Weg!

Planung von multiplen Szenarien

Können wir überhaupt noch planen – angesichts eines Kontexts für unternehmerisches Handeln, der sich vor allem durch Chaos, Kurzfristigkeit, Widersprüchlichkeit charakterisiert? Tatsächlich brauchen wir nicht weniger, sondern eher mehr Planung, jedoch in einer anderen, flexibleren Version. Die Instrumente hierfür liegen nicht nur für Großunternehmen schon bereit: Daher können wir Unternehmern nur empfehlen, ihre Szenarien für eine strategische Positionierung auszubreiten, analoge oder digitale Forecasts zu integrieren und multiple Szenarien gezielt und systematisch durchzuspielen, und zwar nicht nur aus dem Finanzbereich heraus. Wichtig dabei ist, dass Planung nicht zum Aktionismus verkommt, sondern sich mittels definierter Budgets und Verantwortlichkeiten neue Freiräume erschließt. Unter anderem sind rollierende Forecasts, OKRs, Strategie- und Strukturbudgets probate und schnell einsetzbare Mittel dafür.

Risikomanagement neu interpretiert

Die Gewinnung von Daten und Verdichtung zu Informationen in Echtzeit, auch in personalisierter Form, stellt durch die modernen Systeme heute kaum ein Hindernis mehr dar. Woran es eher hapert, ist eine Kultur der aktiven Informationsnutzung im Management und der gesamten Organisation. Daher sollten Unternehmer mit einer Übersicht beginnen: Haben Sie Ihre Risiken im Blick, sind die Wirkungen zwischen Bereichszielen und -ergebnissen ausgewogen und klar benannt? Haben Sie einen Stresstest gemacht? Kennen Sie die ökonomischen und sozialen Belastungsgrenzen Ihrer Organisation? Im modernen Informationsservice ist weniger oft mehr – und dies die Chance für KMU, auch ganz oben mitzuspielen.

Und jetzt?

Jeder Unternehmer sollte sich aus unseren Leitplanken eine eigene Struktur bauen. Was passt wie in die aktuelle Situation der Organisation? Was hat man übersehen, was ist redundant? Welche Unterstützung, Ressourcen oder Systeme braucht man dazu? Positionieren Sie Ihre Standards und geplanten Meilensteine auf dem Radar und formulieren Sie daraus Ihre ganz eigene Agenda für das Jahr 2021. Legen Sie aber gleich los – bevor der Jahreskalender durch das Tagesgeschäft komplett vereinnahmt wird.