Blickpunkt

Gesellschafterkompetenz ist das A und O
Führung von Familienunternehmen aus der Eigentümerposition

Dr. Dinah Spitzley und Dr. Rena Haftlmeier-Seiffert

„Wenn ich Sie früher kennengelernt hätte, würden wir heute noch unser über 100 Jahre altes Familienunternehmen besitzen. Aber ich bin ja nicht auf die Idee gekommen, dass man es nicht verkaufen muss, wenn keines der Kinder das Unternehmen operativ führen will“, sagte neulich ein älterer Unternehmer recht wehmütig zu uns. Und in der Tat gibt es die Vorstellung, dass ein Familienunternehmen unbedingt von jemandem aus der Eigentümerfamilie, am besten durch die Hauptanteilseigner, geführt werden muss. Doch wer garantiert, dass in der nächsten Generation ausgerechnet in der eigenen Unternehmerfamilie jemand dabei ist, der die Kompetenz und auch den Willen besitzt, ein vielleicht mittlerweile recht groß gewachsenes Unternehmen operativ zu leiten?

Auch Julia Mecheels (31), die aus einer Unternehmerfamilie stammt, erzählt: „Mein Vater dachte früher, dass entweder jemand aus der Familie weitermacht oder die Hohensteiner Institute mit ihren über 1.000 Mitarbeitenden verkauft werden müssen. Deshalb war geplant, dass ich die operative Führung übernehme. Als ich mich dann aber aus vielen guten Gründen dagegen entschieden habe, stand plötzlich aus vermeintlichem Mangel an Alternativen ein Verkauf im Raum. Es hat eine Weile gedauert, bis wir kapiert haben, dass es auch andere Optionen gibt.“

Gesellschafter verstehen sich als Treuhänder

Alle, die in eine Unternehmerfamilie geboren wurden und (Anteils-)Erbe eines Unternehmens sind oder werden, spüren, dass dieses Erbe mit vielen Erwartungen verknüpft ist: Erwartungen der Vorfahren, der anderen Gesellschafter, der Geschäftsführung und Mitarbeitenden, der Banken, der Öffentlichkeit, der Freunde et cetera. Es ist schwierig, sich von all diesen Erwartungen zu befreien. Denn auch wenn es vordergründig so scheint, als bestünde ein Erbe prinzipiell und in erster Linie aus einem Vermögens- oder Geldzufluss, für den man selbst nichts leisten musste oder muss, so verhält es sich im Falle eines Familienunternehmenserbes doch etwas anders: Mit dem Recht, monetäre Vorteile daraus zu genießen, sind offensichtlich auch Pflichten verknüpft. Familienunternehmensgesellschafter verstehen sich nämlich häufig im Gegensatz zu Anteilseignern von börsennotierten Aktienunternehmen in erster Linie als Treuhänder. Börsenspekulanten ist es herzlich unwichtig, an welchem Unternehmen sie beteiligt sind, welche Produkte dieses herstellt und welche Mitarbeitenden darin arbeiten – für sie ist ausschließlich eine hohe Rendite wichtig. Die Unternehmensbeteiligungen sind Mittel zum Zweck; sie dienen den Anteilseignern, also den Aktienbesitzern. Das Selbstverständnis von Anteilseignern von Familienunternehmen ist meistens anders. Familienunternehmensgesellschafter verstehen sich als Treuhänder, die ihr Unternehmen mit seinen ganz speziellen Ausprägungen, Mitarbeitenden und Produkten kompetent unterstützen, um es der nächsten Generation stabil zu übergeben. Sie dienen dem Unternehmen und nicht umgekehrt.

Richtiges Verhältnis von Nähe und Distanz

Die Verantwortung, die man zusammen mit dem Unternehmen geerbt hat, besteht allerdings nicht unbedingt in der Pflicht, das Unternehmen selbst operativ zu führen. Man kann diese auch anders übernehmen. Dazu benötigt man allerdings Gesellschafterkompetenz, die sich durchaus von der Fachkompetenz der operativen Führung unterscheidet. Mecheels beschreibt dies so: „Zuallererst muss man das richtige Verhältnis zwischen Nähe und Distanz finden. Dies geht wohl am besten, wenn man es beherrscht, das große Ganze im Blick zu haben, also auf einer Metaebene zu fliegen und die Sache von oben zu betrachten, um sich nicht zu sehr in operative Details zu verstricken. Denn die sind nicht die Aufgabe der Gesellschafter, sondern der Geschäftsführung.“

Kompetente Gesellschafter sind wie Konzertkritiker: Konzertkritiker beherrschen die schweren Musikstücke auch nicht selbst, und doch können sie die jeweiligen Interpretationen beurteilen. So wie der Konzertkritiker aber gut vorbereitet sein und sowohl das Stück im Speziellen als auch die Epoche im Allgemeinen kennen sollte, so benötigt der kompetente Gesellschafter sowohl Kenntnisse über die spezielle Firma, die Produkte als auch Grundkenntnisse in BWL und VWL im Allgemeinen. Darüber hinaus verweist Mecheels auf weitere Gesellschafterkompetenzen: „Man muss auch Ruhe bewahren können. Denn häufig geht es ja gerade um große und strategische Entscheidungen, die weitreichende Folgen haben können. Zudem gehört meines Erachtens zur Gesellschafterkompetenz, sich selbst zurücknehmen zu können. Ich persönlich finde es nämlich gar nicht immer so einfach, die persönlichen Interessen und die Gesellschafterinteressen, die ja nicht immer die gleichen sein müssen, irgendwie zu vereinen. Nur weil etwas das Beste für die Firma ist, heißt das ja noch lange nicht, dass es auch das Beste für mich als Individuum ist. Ich glaube, hier unterscheiden zu können und sich dessen bewusst zu sein, ist eine Kompetenz, die man als Gesellschafter unbedingt benötigt, um der Letztverantwortung, die man ja als Eigentümer hat und die man nicht an die Geschäftsführung delegieren kann und soll, tragen zu können.“ Persönlich kompetente Gesellschafter bemühen sich deshalb,

  • beständig und nicht wankelmütig,
  • dankbar und nicht selbstsüchtig,
  • demütig und nicht selbstdarstellerisch,
  • empathisch und nicht egozentrisch,
  • engagiert und nicht desinteressiert,
  • entscheidungsfähig und nicht zaudernd,
  • glaubwürdig und nicht listig,
  • harmonisch und nicht zwieträchtig,
  • integer und nicht oberflächlich,
  • kommunikativ und nicht autistisch,
  • respektvoll und nicht abwertend,
  • solidarisch und nicht egoistisch,
  • stolz, aber nicht eitel zu sein.

Es braucht Strukturen, Regelungen und Gremien

Neben diesen persönlichen Kompetenzen helfen den Gesellschaftern auch gute Strukturen, Regelungen und Gremien, um Eigentümerverantwortung übernehmen zu können. Dazu zählen ein gutes Schnittstellenmanagement zwischen Geschäftsführung und Gesellschaftern, regelmäßige und transparente Informationen, Gremien mit genau beschriebenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten, um es möglich zu machen, dass die Eigentümerverantwortung und -strategie gut und reibungslos im Alltagsgeschäft umgesetzt werden kann, wenn Eigentum und Führung nicht in einer Hand liegen.

Julia Mecheels erklärt die (geplanten) Strukturen bei ihnen so: „Als Gesellschafterin könnte ich zu gegebener Zeit den Beiratsvorsitz übernehmen, der mir die Freiheit gäbe, Beiratsmitglieder vorzuschlagen, mit denen ich als Team kompetente Entscheidungen fällen kann, um dadurch die Eigentümerverantwortung zu übernehmen. Diese geplante Regelung und Unterstützung durch einen kompetenten Beirat nimmt sehr viel Druck von mir und macht mir sogar Lust, diese gestaltende Rolle einzunehmen. Außerdem erarbeiten wir einen Entscheidungskatalog, der genau klärt, was der Beirat und was die Geschäftsführung entscheiden darf oder muss. Außerdem etablieren wir Informationsroutinen, die die Schnittstelle von strategisch-normativen Vorgaben und der operativen Umsetzung regeln. So kann ich unser Unternehmen auch aus der Eigentümerposition heraus gut und stabil führen.“

www.equa-stiftung.de