Blickpunkt

Hebel für das Gelingen oder Scheitern
Erfolgreich führen in der Transformation

Dr. Alexander Koch

Gerade in Phasen der Transformation, der weitreichenden Veränderung, zeigt sich, wie die operative Führung im Unternehmen diesen Wandel ermöglicht und unterstützt oder eben beeinträchtigt und im Einzelfall vielleicht sogar be- oder verhindert.

Führungskräfte müssen den großen „Elefanten“ Transformation zeitlich und inhaltlich in kleine Scheiben zerlegen.

Organisation und Führung müssen heute weit mehr ermöglichen und leisten, als „nur“ Aufgaben zwischen Menschen sinnvoll zu strukturieren und zu steuern. Sie müssen vor allem verteilte Aufgaben wieder zusammenführen und das bereichsübergreifende Zusammenarbeiten von Menschen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen mit unterschiedlichen Rollen und Erfahrungshintergründen unterstützen. Organisation und Führung müssen gerade heute neben dem sogenannten Tagesgeschäft („run the business“) auch die effektive Bearbeitung von Projekten zur strategischen und operativen Unternehmensentwicklung („change the business“) ermöglichen. Schließlich müssen die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden, dass Menschen bestmöglich verteilt (remote) zusammenarbeiten und führen beziehungsweise geführt werden können. Natürlich muss all das effizient und kostenschonend bewerkstelligt werden. So sind die Anlässe für eine Veränderung der Organisation zahlreich. Der Unternehmenserfolg, und in letzter Instanz die Zukunftsfähigkeit, gerade von Familienunternehmen, hängen immer mehr von der passenden Organisation und Art der gelebten Führung ab.

Wie aber sollen die gewohnten, stabilen, zum Teil starren und häufig hierarchisch geprägten Organisationsformen vieler Familienunternehmen all diesen Anforderungen gerecht werden? Diese Unternehmen waren mit diesen Strukturen und Führungsstilen – oder trotz derer? – über lange Zeit außerordentlich erfolgreich. Eine Anpassung des Organigramms oder einzelner Prozesse wird nicht mehr ausreichend sein. Denn der Umfang der Aufgaben, die eben nicht häufig wiederkehrend, sondern sehr sprunghaft und ohne großen Vorlauf erledigt werden müssen, wird weiter zunehmen. Hier braucht es neues Denken, ein neues Führungsverständnis und neue Prinzipien für die Weiterentwicklung der Organisation.

Weiterentwicklung hört nie auf

Transformation bedeutet die Veränderung aus dem Ist-Zustand zu einem angestrebten Zielzustand. Übertragen auf Organisationen könnte man vermuten, man wolle von einem stabilen Zustand in einen neuen stabilen Zustand übergehen. Eine „Mindesthaltbarkeitsdauer“ von Organisationen gibt es aber in meinen Augen nicht. Die Idee, dass nach einer abgeschlossenen Organisationsänderung eine längere Zeit der Stabilität und der Ruhe nötig ist – so hören wir das immer wieder in Unternehmen –, damit das neue System funktionieren kann, ist schlichtweg aus der Zeit gefallen. Organisationen sind immer Mittel zu einem Zweck, nie der Zweck selbst. Damit gilt aber auch: Ändert sich der Zweck, etwa durch eine notwendige Veränderung der Strategie, müssen sich die Mittel ändern. Die Suche nach stabilen Zuständen ist in diesen Fällen also nicht die richtige Antwort. Vielmehr muss die Führung gerade in ungewissen und unruhigen Zeiten Orientierung geben, um alle Kräfte in eine Richtung zu lenken. Wenn also das Ziel, der Orientierungspunkt, klar ist, lässt sich mit Pragmatismus, Systematik und agilen Prinzipien Schritt für Schritt die Transformation im Unternehmen realisieren.

Den Elefanten in Scheiben schneiden

Nicht der einmalige große Wurf zählt, sondern das schnelle Ausprobieren in der Praxis und das Sammeln von Erfahrung in kleinen Schritten. Daher muss der große „Elefant“ Transformation zeitlich und inhaltlich in kleine Scheiben zerlegt werden. Es geht um Priorisierung und einen klaren Fokus, also darum, gemeinsam im Führungsteam zu entscheiden, „was jetzt dran ist“. Lieber wenige Themen mit spürbarem Hebel als viele Themen, die im Sand verlaufen.

Jedes Ja zu einer Idee erfordert ein Nein zu einer oder mehreren anderen. Ressourcen müssen auf wenige Prioritäten konzentriert werden. Dies bedeutet, auch andere Bemühungen bewusst hinten anzustellen. Nein zu sagen, ist eines der größten Geschenke, welches eine Führungskraft ihrer Organisation machen kann. Konkret heißt das: Was ist in den nächsten zwölf Monaten dran, um dem langfristigen Ziel ein messbares Stück näher zu kommen? Worauf richten wir den Scheinwerfer? Und worauf nicht? Das heißt nicht, dass nicht auch an anderen Themen gearbeitet werden soll. Es heißt aber, dass beispielsweise im Falle eines Ressourcenengpasses, etwa bei Mitarbeitenden oder Budget, eine klare Vorfahrtsregel gilt. Dazu sollte das „80:20-Prinzip“ zum Einsatz kommen. Nicht alle Situationen und deren Auswirkungen sind vorhersehbar; gewollte Perfektion bis ins letzte Detail ist gerade heute fehl am Platz.

So gilt auch hier: Struktur schafft Kultur. Wenn der Rahmen für das Miteinander und die Zusammenarbeit aktiv und erlebbar verändert wird, setzt das bei Mitarbeitenden häufig Schritt für Schritt eine andere Haltung, eine ausgeprägte Offenheit und ein hohes Vertrauen in die eigenen Problemlösungsfähigkeiten und in die des Teams frei. Die Kehrseite ist allerdings: nicht immer werden alle Mitarbeitenden diesen Weg mitgehen (können).

Auf die Haltung der Führung kommt es an

Gerade in funktional und hierarchisch geprägten Organisationen entsteht bei bereichsübergreifenden Themen schnell eine „Wir und die Anderen“-Haltung und die Mauer zwischen den Bereichen wird schnell sehr hoch. Das verhindert eine wirksame Umsetzung anspruchsvoller Ziele. Um dem entgegenzuwirken, sind Strukturen und Regelwerke erforderlich, die eine Zusammenarbeit über die „Silos“ hinweg ermöglichen und den Horizont über den eigenen Schreibtisch hinaus erweitern. Auch hier ist es entscheidend, dass ein Gefühl von gemeinsamer Verantwortung entsteht. Viele Transformationsaktivitäten kranken eben daran, dass Projektleiter, die in ihrem „normalen Leben“ Teil einer Organisationseinheit sind, zu wenig Unterstützung aus anderen Organisationseinheiten bekommen.

Am Ende ist erfolgreiche Transformation ganz stark eine Haltungsfrage derer, die das Unternehmen führen. Eine Frage, wie man Führung und Zusammenarbeit im Unternehmen versteht. Hier gibt es ein paar Aspekte, die sich recht einfach anhören. Sie zu leben, hat jedoch einen sehr hohen Anspruch:

  • Wer eigenverantwortliche Mitarbeitende will, muss als Vorbild vorangehen!
  • Führen heißt (dann umso mehr), andere emporzuheben.
  • Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo sie anfallen. Es gilt, nicht nur auf die Entscheidung von oben zu warten (oder sich entsprechend abzusichern).
  • Fehler sollen zugelassen und gemeinsam daraus Schlüsse gezogen werden.
  • Transparenz soll für alle Beteiligten geschaffen werden.
  • Viel kommunizieren – zu viel ist kaum möglich!

All das verlangt der Führung viel Vertrauen und Zutrauen, aber auch Loslassen ab. Es braucht ein umfassend positives Menschenbild, welches in jedem ein großes Potenzial an Möglichkeiten sieht. Begegnungen finden dann auf Augenhöhe statt, unabhängig von der hierarchischen Position. So kann die Organisation immer mehr als Organismus, als Netzwerk, das gemeinsam Aufgaben bewältigt, verstanden und geführt werden – mit mehr Eigenverantwortung und „can do“-Mentalität der Mitarbeitenden. Die Kehrseite der Medaille: Viele Führungskräfte, gerade im mittleren Kader, sind erfahrungsgemäß in dieser Situation sehr verunsichert, weil sie sich nicht mehr auf die formelle Macht stützen können. Sie fürchten vielleicht den Verlust an Bedeutung und in letzter Konsequenz den Verlust ihres Jobs.

In der Praxis erleben wir bei Weissman diesbezüglich immer wieder paradoxe Situationen, beispielsweise vor Kurzem bei einem Lebensmittelhersteller: Die Familienunternehmer sehen, dass es künftig eine andere Art von Führung und Zusammenarbeit braucht, vor allem mehr Raum für die Eigenverantwortung und die Selbstorganisation der Mitarbeitenden, damit nicht alle Entscheidungen nach oben gespült, sondern dort getroffen werden, wo sie anfallen. Auf der anderen Seite möchten dieselben Unternehmer in der Umsetzung von strategischen Projekten detaillierte Reports erhalten, welche Maßnahmen von wem zu welchem Zeitpunkt geplant und durchgeführt werden und wie der Fortschritt in diesen Maßnahmen aussieht. Das passt nicht wirklich zusammen und macht zudem den Aufwand auf der Ebene der Geschäftsführung unnötig groß. Vielmehr erweist es sich in solchen Situationen als sinnvoll, gemeinsam mit den relevanten Mitarbeitenden und Teams konkrete Zwischenziele für begrenzte Zeiträume zu vereinbaren. Dann kann man sich, zum Beispiel in kurzen Stehungen, darüber austauschen, wie es gelungen ist, das vereinbarte Ziel zu erreichen, welche Hürden vielleicht genommen werden müssen, wo es Unterstützung braucht. Was aber konkret dafür zu tun ist, welche Maßnahmen notwendig sind, all dies planen und entscheiden die Teams selbst und organisieren sich entsprechend – häufig in bereichsübergreifenden Teams. Über (Zwischen-)Ziele zu steuern, ist also etwas grundlegend anderes als über die Abarbeitung einzelner Maßnahmen, und in der Regel wesentlich effizienter für alle Beteiligten.

Es braucht neues Führungsverständnis

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Weg durch die Transformation in einem Familienunternehmen viel Führung in einem neuen Führungsverständnis benötigt, da sonst die Orientierung verloren geht. Zudem streben Organisationen in der Regel nicht von sich aus Veränderungen an. Auch lassen sie sich nicht von außen einfach zu einem Wunschzustand hin verändern, denn eine Organisation optimiert sich oft unbewusst so, dass Veränderungen vermieden werden. Und: Eine Organisation ist in dieser Logik nicht nach einem Organisationsprojekt „fertig“, sondern in kleinen Schritten besser werdende Versionen werden laufend weiter angepasst – immer mit einem klaren Commitment der Führungsmannschaft. So lassen sich schnelle Anpassungsfähigkeit und langfristige Zielsetzungen mit strategischem Weitblick in Einklang bringen. Dann kann es gelingen, die Haltung der Beteiligten nach und nach zu verändern. So entsteht eine Kultur der Transformation, in der Veränderungen eben nicht als Ausnahmesituationen und Bedrohungen erlebt werden. Zum Erfolgsfaktor wird es also, loszulassen, und zwar vorhandene Strukturen und Regeln, Verantwortung und Hierarchien sowie starre Prozesse. Denn: Wer loslässt, hat zwei Hände frei!

www.weissman.de

Dos and Don’ts für Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer

Mach es

Lass es

ein klares gemeinsames Zielbild als Orientierung entwickeln (der Rahmen muss klar sein!)

Eigenverantwortung einfordern und gleichzeitig von „oben“ nach „unten“ durchregieren

gemeinsam mit dem Team Zwischenziele entwickeln und vereinbaren

Intransparenz kultivieren („Unser Vertrieb darf keine Deckungsbeiträge der Produkte kennen.“)

„Minimum Viable Product“ als Umsetzungsprinzip auch in der Organisationsentwicklung

Kommunikation „den anderen“ überlassen

schrittweise Entwicklung aus dem Zusammenspiel der Beteiligten (Emergenz), nicht geplante Perfektion von Anfang an

vor Veränderungen erst einmal eine perfekte Detailplanung aufbauen wollen

Freiräume schaffen (räumlich und zeitlich)

Mitarbeitende nicht unnötig belasten, indem man alle Entscheidungen selbst trifft

laufende kurze „Stehungen“ zur Zielerreichung (zum Beispiel 30 Minuten alle zwei Wochen statt drei Stunden einmal im Quartal)

langwierige Sitzungen (zum Beispiel drei Stunden einmal im Quartal)

Tipp

Beim kostenfreien Web-Impuls „Wenn die Organisation nicht lebt, wird die Transformation scheitern“ von Dr. Alexander Koch am 14. Juli 2022 können Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer ihr Wissen vertiefen. Weitere Infos:

dn.rpv.media/4-q