Blickpunkt
Die News April 2022

Kompetenzprofile für morgen bestimmen

Was zukunftsorientiertes Personalmanagement auszeichnet

Gerne halten wir uns mit der Debatte auf, inwieweit die Bezeichnung "Humankapital" den Menschen aus wirtschaftlicher Perspektive abwertet und ihn zusammen mit Sach- und Naturkapital als austauschbare Produktionsfaktoren einordnet. Um den negativen Begriff des Kapitals aus dem Weg zu gehen, entstanden Bezeichnungen wie Humanvermögen oder Humanressourcen. Wofür man sich auch entscheiden mag – reine Geschmackssache. Denn zweifelsohne steht fest: Trotz Industrie 4.0, IoT und anderen Entwicklungen wird es unabhängig von Art, Größe und Branche des Unternehmens stets der Mensch sein, der ökonomische Ziele verfolgt und deren Umsetzung vorantreibt. Und genau hier möchten wir ansetzen: bei der maßgebenden Relevanz der Belegschaft und ihrer Weiterentwicklung für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Johannes Josnik
Lesezeit: ca. 6 Minuten
MJgraphics / shutterstock.com

Allem voran ist es die Wandel- und Lernfähigkeit des Menschen, die ihn so wertvoll für die Zielerreichung eines Unternehmens machen. Da sich der Mitarbeiter als einzige Ressource aus eigenem Antrieb kontinuierlich selbst verbessern und dazulernen kann, sollte die Summe seiner Fähigkeiten, seines Wissens und seiner Motivation als wertvolles Humanpotenzial betrachtet werden. Die Aufgabe des Unternehmens liegt darin, das vorhandene Potenzial bestehender und neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen, zu nutzen und schließlich zu fördern, um aktuelle und künftige Anforderungen des Markts zu erfüllen. Doch welche Grundvoraussetzungen und Strukturen sind dafür notwendig, um die Kompetenzen und das Know-how der Zukunft zu gestalten? Wie kann insbesondere in Familienunternehmen eine Weiterqualifizierung der bereits bestehenden Belegschaft erfolgen? Vier übergreifende Ansätze sollen dabei unterstützen, die Personalentwicklung auch in jedem Unternehmen zum Erfolgsfaktor zu transformieren.

Vision gibt Strategie vor

Die Vision stellt sowohl Wegweiser als auch Zielbild sämtlicher unternehmerischer Tätigkeiten dar und definiert die Rahmenbedingungen für das Personalmanagement. Aus der Vision abgeleitete Strategien geben vor, wie das Zusammenwirken der verschiedenen Ressourcen, zu denen auch die Arbeitskraft und der Intellekt des Menschen zählen, möglichst gewinnbringend erfolgen soll. Personalpolitische Entscheidungen orientieren sich somit zum einen am Geschäftsmodell, zum anderen aber auch an den Werten, die ein Unternehmen vertritt. Welche Mitarbeitenden passen zu uns? Welche Möglichkeiten bieten wir ihnen im Laufe der Zeit? Welche Maßnahmen treffen wir für ein gemeinsames Wachstum? Strategien müssen hierzu vorgeben, wohin die Personalreise gehen soll.

Dass Unternehmensführung und Personalentwicklung eng miteinander verbunden sind, ist unumstritten. Doch nicht jedes Unternehmen verfügt über eine eigene Infrastruktur für Personalbelange. Stellen wir uns eine mittelständische Familienbrauerei vor: hohe Produktexpertise, enge Beziehungen zu Kunde und Heimat, der Wunsch nach Expansion. Wie kann die Geschäftsführung sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden nicht zu einem größeren Konkurrenten wechseln oder eine ähnlich ausgerichtete Brauerei relevante Kunden abwirbt? Die Antwort liegt vor allem in einer klar formulierten Personalstrategie. Sind Weiterbildungs- und Fördermaßnahmen der einzelnen Mitarbeitenden langfristig mit den betrieblichen Zielen und der Vision verknüpft, so kann gemeinsames Wachstum entstehen. Die Brauerei könnte beispielsweise eine vergrößerte Reichweite oder erhöhte Absatzzahlen erreichen, wenn das Vertriebspersonal mittels gezielter Schulungen seine Kompetenzen dahingehend ausbaut. Ob solche Maßnahmen von der Personalabteilung oder der Geschäftsführung erarbeitet werden, ist irrelevant – die bewusste Wahrnehmung des Mitarbeiterpotenzials und sein Nutzen hin zum Wettbewerbsvorteil sind entscheidend.

Erfolgsfaktor Schlüsselkompetenzen

Bei der Neuschaffung von Arbeitsplätzen oder einer internen Umstrukturierung stellen sich dem Unternehmen eine Reihe zentraler Fragen: Welche Fähigkeiten brauchen die Mitarbeitenden in ihrer jeweiligen Position? Habe ich bereits die richtigen Angestellten dafür oder kann sich meine Belegschaft entsprechend entwickeln? Brauche ich neues oder zusätzliches Personal und wenn ja, mit welchen Kompetenzen? Durch die Entwicklungen und Themen der vergangenen Jahrzehnte, angefangen bei Internetpräsenz und Social Media über Online-Handel bis hin zum Datenschutz, kamen für die wirtschaftlichen Akteure neuartige Verantwortungsbereiche hinzu. Diese Veränderungen haben bei zahlreichen Familienunternehmen zwar für starkes organisches Wachstum gesorgt, stellt sie nun aber vor ein Problem: Ihre personellen Strukturen sind historisch gewachsen, Rollen und Positionen sind kaum mehr voneinander trennbar und überschneiden sich an vielen Stellen. Möchten sich die Unternehmen nun im Wettbewerb behaupten und beispielweise mit Innovationsstärke einen strategischen Vorteil erlangen, stehen sie sich selbst im Weg. Unklare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten machen es unmöglich, Strategien erfolgreich und nachhaltig umzusetzen. Der Wunsch nach Weiterentwicklung geht schlichtweg im Tagesgeschäft unter oder kann vom bestehenden Personal aus Kapazitäts- und Kompetenzgründen nicht mehr getragen werden.

Bleiben wir beim Beispiel der Brauerei. Wie kann sie dieses Problem lösen und heute schon den Bedarf an Kompetenzen und Know-how für morgen ermitteln? Sie sollte auf die Erarbeitung von Kompetenzprofilen setzen und einen Ist- sowie Soll-Zustand für Arbeitsplätze definieren. Die Soll-Profile folgen zunächst einer Ausrichtung an der Vision sowie einer Abstimmung mit den Strategien, die vorher zur Zielerreichung formuliert wurden. Daraus ergeben sich erforderliche Handlungsaktivitäten in den verschiedenen Arbeitsgebieten des Betriebs, die bestimmte personale, soziale, fachliche und methodische Kompetenzen verlangen. Verglichen mit den Ist-Profilen der Belegschaft sollen mögliche Abweichungen identifiziert und anschließend in Form von Personalentwicklung, Um- oder Neubesetzung minimiert werden. Ausschlaggebend sind dabei eine klare Kommunikation sowie Zuteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten. So werden Fehlbesetzungen aufgedeckt und künftig vermieden, was eine maximale Potenzialausschöpfung und Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Arbeitsplatz gewährleistet.

Lernende Organisation – der Motor der Flexibilität

Angenommen, die familiengeführte Brauerei restrukturiert sich anhand der Kompetenzprofile und ist personell nun optimal für die Umsetzung ihrer Strategien gewappnet. Plötzlich tritt ein unvorhergesehenes Ereignis ein: Von einer globalen Katastrophe, wie es die Corona-Pandemie darstellt bis zu einer Veränderung im unmittelbaren Umfeld durch einen neuen Konkurrenten – alles ist möglich und wird direkt oder indirekt Einfluss auf die Handlungsfähigkeit des Betriebs nehmen. Eine alleinige Ausrichtung der Personalstrategie auf die Unternehmensziele ist langfristig also nicht erfolgsbringend.

Da der Eintritt solch ungewünschter Szenarien in volatilen Zeiten immer mehr vom Ausnahme- zum Normalzustand wird, müssen Unternehmen vorbereitet sein. Neben den entwickelten Kompetenzen kommt es auch auf die Kultur des Unternehmens an. Es sollen sich nicht nur einzelne Charaktere weiterentwickeln, sondern vielmehr müssen die Bereitschaft und der Wille zum Lernen in die Identität des gesamten Betriebs übergehen. Integrieren Unternehmen eine Mischung aus Weiterbildung und Training on the Job, werden sie von einer lernenden Organisation profitieren. Denn mit zunehmendem Wissen und erweiterten Fähigkeiten steigt außerdem die Flexibilität, mit der eine Organisation trotz unverhoffter Situationen langfristig ihre Existenz sichern kann. Je umfangreicher die Kompetenzen der Belegschaft sind, umso mehr Freiräume können in den Tätigkeitsbereichen entstehen, was sich positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden und ihre Offenheit für Neues auswirkt.

Die Aufgabe des Unternehmens liegt darin, das vorhandene Potenzial bestehender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erkennen, zu nutzen und schließlich zu fördern. Jirsak / shutterstock.com

Etablierung einer Arbeitgebermarke

Dies leitet bereits den letzten Bestandteil eines zukunftsorientierten Personalmanagements ein: die Etablierung einer Arbeitgebermarke. Ebenso wie Kunden aus Überzeugung bestimmte Produkte wählen, sollen sich auch die Mitarbeitenden jeden Tag erneut bewusst für das Unternehmen entscheiden. Dies kann erreicht werden, indem sich der Betrieb aktiv mit den individuellen Wünschen und Bedürfnissen seiner Belegschaft auseinandersetzt und sich bemüht, diesen gerecht zu werden. Sowohl eine betriebliche Gesundheitsförderung, Bonusprogramme als auch vielseitige Entwicklungsmöglichkeiten sind hierbei willkommene Bindungsfaktoren.

Zur Steigerung der externen Arbeitgeberattraktivität müssen zum Anwerben potenzieller neuer Mitarbeiter vorerst andere Kriterien erfüllt werden. Im Falle der Familienbrauerei wären der Aufbau einer Social-Media-Präsenz, das Angebot flexibler Arbeitszeiten oder die Zertifizierung durch anerkannte Arbeitgeberportale wirksam, um am Arbeitsmarkt positiv hervorzustechen und gefragte Arbeitskräfte für sich zu gewinnen. Ziel ist es, diejenigen Personen einzustellen und langfristig zu binden, die sich mit den Werten und Zielen des Unternehmens identifizieren können und bereit sind, zur Erreichung dieser über sich selbst hinauszuwachsen.

Fazit

Kein anderer Bestandteil des Unternehmens hat einen derart entscheidenden Einfluss auf den Geschäftserfolg als seine Mitarbeitenden. Sie bilden den Ausgangspunkt und die Rahmenbedingungen einer jeden Zielvorgabe und Strategie. Ist ein Unternehmen dazu in der Lage, die Potenziale seines Personals mit der richtigen Positionierung und kontinuierlichen Förderung ausschöpfen zu können, wird es im Sinne seiner Vision nachhaltig wachsen und krisensicher agieren können. Das Personalmanagement muss daher als Schlüsselerfolgsfaktor betrachtet werden, durch welches schon heute mit einer proaktiven Weiterqualifizierung der Mitarbeiter die Kompetenzen für morgen geschaffen werden.

www.weissman.de

Dieser Artikel ist erschienen in