Blickpunkt

Krawall oder Kapital?
Konflikte gezielt managen

Prof. Dr. Peter May und Benedikt Kastrup

In (un-)schöner Regelmäßigkeit berichten die Medien über öffentlichkeitswirksam ausgetragene Fehden in Deutschlands führenden Familiendynastien. Und auch unterhalb der Milliardärs-Liga geht es nicht selten hart zur Sache. Eine ganze Spezies von Juristen hat sich darauf spezialisiert, Streitigkeiten in Unternehmerfamilien bis zu den Gerichten und Schiedsgerichten zu eskalieren – selbstverständlich auch zum eigenen Nutzen.

Und doch: Rein numerisch sind die eskalierten Konfliktfälle in der Minderheit. Der Mehrzahl der Unternehmerfamilien gelingt es, konstruktive Wege für den Umgang mit Konflikten zu finden. Der Vorteil ist gewaltig: Jeder eskalierte Konflikt zerstört ökonomisches und emotionales Kapital. Ein Zurück zum „Status quo ante“ ist in der Regel ausgeschlossen, es gibt Sieger und Besiegte, das „Rückspiel“ wartet schon und nicht selten kommt es zur Trennung mit all ihren negativen Konsequenzen für Unternehmen und Familie. Es hat schon eine gewisse Tragik, wenn ein Unternehmer am Ende eines solchen Prozesses traurig feststellt: „Die einzigen, die bei unserem Streit gewonnen haben, waren die Anwälte.“

Merkmale guter Konfliktkompetenz

Was aber unterscheidet die einen von den anderen? Warum eskalieren Konflikte in einer Familie, während eine andere erfolgreich deeskaliert? In unserer jahrzehntelangen Erfahrung mit Konfliktmoderation haben wir dazu eine überraschend einfache Antwort gefunden: Deeskalierende Unternehmerfamilien besitzen eine familiäre Kernkompetenz, die den eskalierenden fehlt – sie verfügen über Konfliktkompetenzen und die – das ist die gute Botschaft – lässt sich erwerben.Gute Konfliktkompetenz zeichnet sich durch sechs Merkmale aus:

Gelassene Haltung gegenüber Konflikten

Allzu oft erleben wir, dass die Beteiligten Konflikte nicht thematisieren wollen und alles daransetzen, den Konflikt „unter den Tisch zu kehren“. Oft rührt diese Haltung aus schlechten Erfahrungen im Umgang mit Konflikten, weil sie – so die Sorge – quasi automatisch zu gegenseitigen Verletzungen und Eskalation führt. Aber das ist keineswegs „natürlich“. Natürlich ist nur der Konflikt selbst, nicht seine Eskalation. Konflikte sind Teil unseres menschlichen Miteinanders. Gerade in Familienunternehmen, wo es immer auch um Geld, Macht und Liebe und unterschiedliche Interessen geht, liegt es auf der Hand, dass es zu unterschiedlichen Ansichten und Vorstellungen im Gesellschafterkreis oder zwischen Gesellschaftern und Geschäftsleitung kommen muss.

Den Konflikt selbst haben wir nicht in der Hand, er ist ein natürliches Element jeder menschlichen Gemeinschaft und jeder Unternehmerfamilie. Was wir hingegen gestalten können, ist die Art, wie wir mit Konflikten umgehen. Familien mit Konfliktkompetenz wissen das. Sie sehen Konflikte als natürlich an und gehen entsprechend gelassen damit um. Der Konflikt ist keine Katastrophe, sondern eine Lernchance.

Die Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig anzusprechen

Das setzt die Bereitschaft und Fähigkeit heraus, Konflikte frühzeitig anzusprechen. Wir alle kennen den Rat des Lao-Tse: „Löse das Schwierige, solange es noch einfach ist.“ Das gilt auch für Konflikte. Je länger ein Konflikt schwelt, desto aufwendiger wird dessen Bearbeitung und Lösung. Deshalb braucht gute Konfliktkompetenz die rechtzeitige Thematisierung des Konflikts. Je früher über einen Konflikt gesprochen wird, desto weniger Emotionen „belasten“ die Beteiligten und desto geringer ist die Gefahr der emotionalen Eskalation.

Keine Einteilung in Freund und Feind

Familien, die über Konfliktkompetenz verfügen, verzichten auf einen naheliegenden Automatismus, der wie kaum ein anderer die Konfliktlösung erschwert: die Einteilung in „gut“ und „böse“ oder „Freund“ und „Feind“. Sie haben verstanden, dass Konflikte in Unternehmerfamilien selten persönlich, sondern in der Regel systemisch bedingt sind. Es ist nicht der böse Bruder, der die Höhe der Vergütung des geschäftsführenden Gesellschafters infrage stellt, sondern der natürliche Interessengegensatz zwischen aktiven und nicht aktiven Gesellschaftern. Normalisieren nennt man das und vermeidet damit, dass aus einem schlichten Sachkonflikt ein toxischer Beziehungskonflikt wird.

Mit Interessen statt Positionen arbeiten

Im Zentrum einer guten Konfliktkompetenz steht die aus der Verhandlungslehre und der Mediation stammende Erkenntnis, dass in Konflikten nur vordergründig um starre Positionen gerungen wird, es in Wahrheit aber um Interessen geht. Und dass eine deeskalierende Konfliktlösung genau da ansetzen kann. Das sei an einem Beispiel aus unserer Praxis erläutert: In einem Familienunternehmen soll ein Beirat eingerichtet werden. Ein Minderheitsgesellschafter pocht auf die Schaffung eines Entsendungsrechtes. Der Mehrheitsgesellschafter wehrt sich vehement dagegen. Es geht hin und her, aber nicht voran. Die Positionen sind klar: In einem Fall das Entsendungsrecht, im anderen Fall kein Entsendungsrecht. Auf den ersten Blick ein Konflikt, der nur gelöst werden kann, wenn einer gewinnt und einer verliert.

Hier kommt man nur weiter, wenn man die Ebene der Positionen verlässt. Und beiden Beteiligten den Raum und die Zeit gibt, sich klarzuwerden, warum ihnen ihre Position so wichtig ist. Da mag es beim Minderheitsgesellschafter um die Sorge gehen, ohne Vertretung im Beirat noch weniger Einfluss nehmen zu können und von Informationen abgeschnitten zu werden. Seine Interessen könnten somit Transparenz, Einfluss und Mitwirkungsmöglichkeiten sein. Der Mehrheitsgesellschafter dagegen möchte durch das Beiratsgremium nicht an Flexibilität und Schnelligkeit verlieren, etwa durch aus seiner Sicht unnötig lange Diskussionen im Beirat. Seine Interessen könnten Effizienz und Flexibilität sein.

Sobald es gelingt, die Ebene der Interessen zu „betreten“ und sich darüber offen und vertrauensvoll auszutauschen, gibt es keinen Streit mehr: Beide Gesellschafter werden zustimmen, dass die – hier vermuteten – Interessen wie Transparenz auf der einen Seite und Flexibilität auf der anderen Seite völlig legitim sind. Und nun kann nach neuen, alternativen Lösungen gesucht werden, die die beiderseitigen Interessen gewährleisten.

Das klingt ein wenig nach Kompromiss. Aber genau das ist es nicht. Die gemeinsame Suche nach einer Lösung muss sicherstellen, dass die Interessen aller Beteiligten Berücksichtigung finden. Das mag in der Praxis mitunter Zeit in Anspruch nehmen. Die Erfahrung lehrt aber, dass ein solches Vorgehen deutlich schneller ist, als einen Konflikt eskalieren zu lassen. Und: Auf diese Weise gefundene Lösungen sind auf Dauer tragfähig. Denn sie vermeiden Sieger und Besiegte. Ein Rückspiel wird überflüssig.

Gute Gesprächs- und Moderationskultur

Die wenigsten Familiengesellschafter sind Profis in Sachen Konfliktmoderation. Und erst recht nicht unparteiisch. Deshalb hilft es, in Konfliktfällen Außenstehende mit Moderationskompetenz hinzuzuziehen. So kann es sich anbieten, eine konflikterfahrene Person in den Beirat aufzunehmen. Oder anlassbezogen jemanden zu bitten, eine Konfliktlösung oder ein potenziell konfliktträchtiges Thema zu moderieren. Die Einbeziehung eines Außenstehenden versachlicht den Konflikt und ermöglicht, dass jeder Beteiligte für sich und seine Interessen einstehen kann. Gute Konfliktkompetenz braucht eine professionelle Gesprächs- und Moderationskultur.

Nicht hilfreich ist hingegen in der Regel die Einschaltung von Parteianwälten. Die wenigsten wissen, wie man Konflikte deeskaliert, nicht wenige hingegen sind Meister in der Kunst der Konflikteskalation – und versuchen, im wirtschaftlichen Eigeninteresse das Optimum für den eigenen Mandanten herauszuholen. Sitzen erst Anwälte am Tisch, lässt sich eine Eskalation kaum mehr vermeiden.

Keine Öffentlichkeit

Wer Konflikte öffentlich macht, handelt verantwortungslos. Er beschädigt den guten Ruf der Familie und des Unternehmens und befördert die maximale Eskalation des Konflikts. Wenn man sich erst einmal öffentlich beharkt und schlechtgemacht hat, gibt es in der Regel kein Zurück mehr zu einer konstruktiven Konfliktlösung und -moderation. Gute Konfliktkompetenz arbeitet ohne Öffentlichkeit.

Konfliktkompetenz erlernen

Um konfliktkompetent zu werden, braucht es nach unserer Erfahrung vier Schritte.

Die eigene Haltung zum Umgang mit Konflikten festlegen

Zunächst sollte die Familie ihre gemeinsame Haltung zum Umgang mit Konflikten festlegen und diese in ihrer Inhaberstrategie respektive Familiencharta verankern. Wollen wir konfliktkompetent sein? Wollen wir Konflikte über Macht- oder über Interessenausgleich lösen? Wollen wir eskalieren oder deeskalieren?

Spielregeln zum Umgang mit Konflikten vereinbaren

Aus diesem gemeinsamen Spielverständnis können dann gemeinsame Spielregeln vereinbart werden. Wann und wie sind Konflikte anzumelden? Wie sieht das Verfahren im Konfliktfall aus? Wer moderiert? Wie stehen wir zum Thema Parteianwälte und Öffentlichkeit? Was tun wir und was tun wir nicht beziehungsweise was gehört sich nicht? Gibt es Sanktionen bei Fehlverhalten?

Geeignete Begleiter gewinnen

Schließlich ist wichtig, dass die notwendigen externen Begleiter, etwa Beiräte oder ein Familienmoderator, frühzeitig an Bord geholt werden. Hierzu sollte die Familie ein passendes Anforderungsprofil erstellen und einen professionellen Auswahl- und Onboardingprozess durchlaufen.

Konfliktkompetenz trainieren

In unserer Arbeit hat sich zudem gezeigt, dass ein aktives Einüben der Techniken zum Umgang mit Konflikten gleich dreifach hilfreich ist. Ein gemeinsames Konflikttraining gibt Sicherheit, macht kompetent und stärkt zudem das Zusammengehörigkeitsgefühl.

www.petermay-fbc.com

„Sitzen erst Anwälte am Tisch, lässt sich eine Eskalation kaum mehr vermeiden.“

„Gute Konfliktkompetenz arbeitet ohne Öffentlichkeit.“