Planen & Führen

Krisen meistern – Chancen erkennen
Thesen zur Zukunft von Familienunternehmen

Arnold Weissman, Hans-Jörg Gidlewitz und Werner Gleißner

Deutschland ist stolz auf seine Familienunternehmen – und das kann es auch sein. Die ganze Welt beneidet uns um den „German Mittelstand“, unsere Hidden Champions und mehr als 1.600 Weltmarktführer. Weder die USA noch das aufstrebende China können da mithalten. Unser Wohlstand, ja unser Gesellschaftssystem, hängen von diesen Familienunternehmen in besonderem Maße ab, sie werden durch sie überhaupt erst ermöglicht.

Und genau diese Unternehmensgruppe steht am Beginn eines Jahrzehnts historischer Herausforderungen, die zum Beispiel aus technologischen Innovationen und auch Bedrohungen aus dem volkswirtschaftlichen und politischen Umfeld resultieren. Vielfach ausgelöst durch die Digitalisierung sind Geschäftsmodelle entstanden, die neue oder andere Kompetenzen erfordern. In der digitalen Welt dominieren Plattformen, Marktplätze, Ökosysteme. Alles wird zum Service und diese Dienstleistungen sind oft digital. Doch die großen Plattformen in Amerika und in China haben keine Entsprechung in Deutschland oder Europa gefunden. Und um es in der Fußball-Sprache auszudrücken: Die erste Halbzeit der digitalen Transformation haben wir (im B2C) schon verloren. Wenn wir auch die zweite Halbzeit (im B2B) verlieren, dann riskieren wir den Wohlstand und damit auf Sicht auch den Zusammenhalt in unserer Gesellschaft.

Umgang mit Risiken entscheidend

Die Zukunft und der Erfolg von Familienunternehmen werden zudem ganz entscheidend davon abhängen, wie diese mit der Vielzahl der Risiken umgehen, die mit jeder unternehmerischen Tätigkeit verbunden sind. Dies zeigt besonders nachdrücklich ein Blick auf die vergangenen Jahre. Zunächst hat Anfang 2020 die COVID-19-Pandemie zu einer schweren globalen Wirtschaftskrise geführt, deren Ende erwartungsgemäß direkt in stark steigende Energie- und Rohstoffpreise übergegangen ist. Diese Entwicklung wurde verschärft durch den Ukraine-Krieg, was neben Exportverlusten und weiter steigenden Energie- und Rohstoffpreisen sogar zu massiven Versorgungsengpässen führt. Solche Krisen stellen nicht nur den Mittelstand vor große Herausforderungen. Es ist für die Zukunftssicherung eines Unternehmens erforderlich, auch künftige Wirtschaftskrisen erfolgreich zu meistern. Die Forschung zeigt, mit welchen Risiken und Krisen zu rechnen ist, und die Methoden des Risikomanagements helfen, Risiken systematisch zu analysieren, zu überwachen und zu bewältigen. Mit der konsequenteren Nutzung solcher Erkenntnisse und Methoden ist es möglich, von derartigen Entwicklungen weniger überrascht zu werden und den Erfolg des Unternehmens nachhaltig abzusichern, indem man eben auch die Chancen erkennt und zu nutzen versteht, die sich unweigerlich in solchen Situationen bieten.

Digitaler, vernetzter, individueller

Die Welt von morgen ist insgesamt digitaler, vernetzter, individueller, schneller und für die meisten Unternehmen stärker risikobehaftet. Und bei allem dominiert die radikale Ausrichtung von Unternehmen am Kundennutzen („Customer Centricity“). Dazu kommen die damit verbundenen Herausforderungen in der Supply Chain und der Logistik. Der Kunde erwartet Lieferung in Stunden und nicht in Tagen. Die Erfolgsmodelle der Zukunft werden fast durchgehend Technologieunternehmen sein, datengesteuert, nachhaltig, kundenzentriert. Und dies mit skalierbaren, den sich schnell wandelnden Kundenwünschen angepassten, Lösungen. Dies erfordert den Ausbau der Kompetenz zur schnellen Adaption – nie zuvor hatte der Grundsatz ‚survival of the fittest‘ mehr Relevanz. Die Champions von morgen verkaufen keine Produkte oder Dienstleistungen, sie verkaufen Lösungen, wann und wie auch immer der Kunde sie braucht. Das Unternehmen als Solution Provider, immer und überall erreichbar, vernetzt mit dem Kunden: ein Paradies für die Kunden, eine große Herausforderung für die Unternehmen.

Und als wäre dies nicht alles schon anspruchsvoll genug, kommt auch noch die Herkulesaufgabe auf uns zu, den Klimawandel und damit eine ökologische Transformation zu bewältigen, wie es sie noch nie zuvor gab. Wenn ein Unternehmen wie Ikea ankündigt, im Jahr 2030 nur noch Produkte zu verkaufen, die kreislauffähig und recycelbar sind, so weiß jeder Zulieferer, was die Stunde geschlagen hat. Nachhaltigkeit ist damit neben Digitalisierung und der Verbesserung der Krisenstabilität (Resilienz im betriebswirtschaftlichen Sinne) das zentrale Thema für die Weiterentwicklung von Strategie und Geschäftsmodellen.

Knackpunkt Finanzierung

Fakt ist: Sowohl die digitale als auch die ökologische Transformation werden nicht nur erhebliche neue strategische Herausforderungen für unsere Familienunternehmen mit sich bringen – sie werden ihnen auch substanzielle Investitionen abverlangen. Investitionen zu finanzieren, war im vergangenen Jahrzehnt denkbar einfach. Die Unternehmen haben in der Zeit nach der Lehman-Krise gut verdient, ihr Eigenkapital ordentlich aufgestockt und den Rest erledigte die Bank zu historisch niedrigen Zinsen – traumhafte Zustände. Da der Bankkredit in Deutschland nach wie vor der mit weitem Abstand meistgenutzte Zugang für Fremdmittel ist, ist dies für unsere Familienunternehmen von hoher Relevanz! Doch über dem Paradies der zinsgünstigen Bankfinanzierung ziehen dunkle Wolken auf. Zum einen werden Kreditinstitute durch die bereits im EU-Recht verankerte Regelung „Taxonomie“ ab 2025 zu Gatekeepern der „Sustainable Finance“, der nachhaltigen Finanzierung. Dies wird dazu führen, dass Banken dazu angehalten werden, Kreditanfragen von wirtschaftlich gesunden, aber klimaschädlichen Unternehmen restriktiv zu behandeln, im Zweifel sogar negativ zu bescheiden. Finanzielle Nachhaltigkeit wird immer wichtiger – und sie lässt sich messen und systematisch verbessern. Die über viele Jahre expansive Geldpolitik sowie die Folgen der COVID-19-Pandemie und der Ukraine-Krieg haben zudem zu hohen Inflationsraten geführt, die steigende Zinssätze zur Folge haben; möglicherweise sogar eine „Zinskrise“. Ab 2023 tritt zudem das Regelwerk „Basel IV“ in Kraft, was die Kreditversorgung vor allem für kleine und mittlere Unternehmen erheblich einschränken wird. Die neuen Eigenkapitalrichtlinien werden Kredite verteuern, verknappen und kurzfristiger machen.

Kapitalmarktfähige Familienunternehmen haben robuste Strategien, finanzielle Stabilität und ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit den Chancen und Gefahren.katjen / shutterstock.com
Kapitalmarktfähige Familienunternehmen haben robuste Strategien, finanzielle Stabilität und ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit den Chancen und Gefahren.

Schon seit Januar 2021 fordert der deutsche Gesetzgeber mit § 1 StaRUG auch von Familienunternehmen leistungsfähige Krisen- und Risikofrüherkennungssysteme, um mehr Transparenz über die Risikolage zu schaffen und frühzeitig reagieren zu können. Aber solche Systeme sind oft noch nicht aufgebaut. Und noch schlimmer: Es gibt häufig nicht einmal ein ausreichendes Bewusstsein dafür. Für viele Unternehmen ohne entsprechendes Rating wird die Finanzierung gegenüber heute massiv eingeschränkt und erschwert. Die technologische und ökologische Transformation wird für Unternehmen meist nur mit erheblichen Investitionen zu bewältigen sein, und dafür werden viele den Kapitalmarkt benötigen.

Damit bekommt unsere so oft vorgetragene These vom kapitalmarktfähigen Familienunternehmen als beste aller Unternehmensformen noch mehr Nachdruck. Kapitalmarktfähige Familienunternehmen verbinden in besonderer Weise das Beste aus zwei Welten miteinander: Unternehmertum, Denken in Generationen, Streben nach langfristiger Unabhängigkeit und gesellschaftliche Verantwortung, ja die Werte von gut geführten Familienunternehmen, mit den Anforderungen des Kapitalmarktes (Transparenz, professionelle Steuerungssysteme, Rating, Risk Management etc.). Solche Unternehmen haben robuste Strategien, finanzielle Stabilität und ausgeprägte Fähigkeiten im Umgang mit den Chancen und Gefahren (Risiken), die mit jeder unternehmerischen Tätigkeit verbunden sind. Finanzierung wird im kommenden Jahrzehnt entweder zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil oder zum entscheidenden Wettbewerbsnachteil.

Ziel: wertorientierte Führung

Für viele Familienunternehmen deutet sich zudem ein Paradigmenwechsel an: Neben dem traditionellen, sehr positiven wertebasierten Konzept kommt das Modell der wertorientierten Unternehmensführung (value based management) zum Tragen. Unsere klare Empfehlung an die Unternehmer: Genau jetzt ist der richtige Zeitpunkt, das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung einzuführen, was notwendigerweise auch eine intensivere Beschäftigung mit Chancen und Risiken bedeutet. Wer sich nicht (spätestens) heute damit befasst, dem droht es, dafür einen hohen Preis zu bezahlen. Insofern ist es wichtig, dass es heute schon valide Modelle in Theorie und Praxis (zum Beispiel Q-Score) gibt, die sehr klar aufzeigen, wie Unternehmen in puncto Zukunftsfähigkeit aufgestellt sind und deren Wirksamkeit und Tauglichkeit im praktischen Einsatz sich auch bei stark in ihren jeweiligen Märkten aufgestellten Unternehmen, wie zum Beispiel Fressnapf eines ist, bereits eindrucksvoll bewiesen hat.

Eine besondere Herausforderung für mittelständische Familienunternehmen besteht in der Notwendigkeit zur Stärkung der Fähigkeiten im Umgang mit Chancen und Gefahren (Risiken). Nur adäquate Kompetenz im Management von Unsicherheit schafft die Voraussetzung, die durch Risiken ausgelösten Krisen zu vermeiden oder im Idealfall sogar in Chancen zu verwandeln und so den Bestand des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Gerade in diesen Kompetenzen zeigen sich bei vielen Familienunternehmen noch die größten Defizite – und entsprechend die ausgeprägtesten Verbesserungspotenziale auf dem Weg zu einer nachhaltigen Zukunftssicherung.