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Die News Januar/Februar 2022

Liebe, Macht und Geld

Konflikte in Unternehmerfamilien

"Streit kommt in den besten Familien vor", heißt es. Vor allem Unternehmerfamilien sehen sich aufgrund ihrer engen Verbindung zum Unternehmen mit einem erhöhten Konfliktpotenzial konfrontiert. Im Interview zeigt Rechtsanwalt Prof. Mark K. Binz unter anderem auf, warum solche Konflikte per se nicht etwas Schlechtes sind.

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A. T. Schaefer

Mark K. Binz gehört zu den profiliertesten Beratern von Familienunternehmen in Deutschland. Als langjähriger Aufsichtsratsvorsitzender der börsennotierten Fielmann AG und Aufsichtsratsmitglied zahlreicher anderer namhafter Familienunternehmen wie Faber Castell und Sick kennt er die typischen Problemstellungen inhabergeführter Unternehmen aus nächster Nähe.

Herr Prof. Binz, warum sind gerade Unternehmerfamilien besonders anfällig für Konflikte?

Konflikte sind ein essenzieller Bestandteil des menschlichen Lebens. Die Familie ist hierbei der Ort, an dem Konfliktfähigkeit erlernt, aber auch Konflikte ausgetragen werden – und auch ausgetragen werden müssen! Geschwister müssen raufen und sich verpetzen. Insofern unterscheiden sich Unternehmerfamilien nicht von anderen Familien. Allerdings überlagern sich bei einem Familienunternehmen drei Sphären: nämlich diejenigen der Familie, des Gesellschafterkreises und des Unternehmens. Jede dieser Sphären ist schon für sich allein konfliktträchtig. Im Familienunternehmen potenziert sich das Konfliktpotenzial durch die zwangsläufige Verbindung der Sphären, die jeweils in Wechselbeziehungen zueinander stehen. Hierauf gründet sich das magische Dreieck von „Liebe, Macht und Geld“, auf das sich fast alle Gesellschafterstreitigkeiten zurückführen lassen.

Welche Themen im Umfeld von Unternehmerfamilie und Familienunternehmen sorgen häufig für Streitigkeiten zwischen Familienmitgliedern beziehungsweise Familienstämmen?

Vielfach entzünden sich Konflikte im Rahmen der Nachfolge. Da geht es einerseits um Rivalitäten zwischen den Generationen, also um das berühmte „Loslassen“, andererseits um Rivalitäten zwischen den potenziellen Nachfolgern. Versteht man Geschwister als natürliche Rivalen um die Liebe und Aufmerksamkeit ihrer Eltern und um ihre Machtstellung untereinander, liegt es nahe, dass sich solche Konkurrenzsituationen auch auf das Unternehmen auswirken. Häufig sind die Eltern daran nicht unschuldig, wenn es um „Lieblingskinder“ geht oder ein Konkurrenzverhältnis bewusst geschürt wird, wie das kürzlich in einem Interview mit dem legendären Familien-Patriarchen Wolfgang Grupp (Trigema) zu lesen war, der seine Präferenz für Sohn oder Tochter sogar von deren späteren Partnerwahl abhängig machen will.

Inwieweit nehmen Konflikte zu, wenn sich das Gros der Familienmitglieder über die Jahre und Jahrzehnte immer weiter vom Unternehmen „entfernt“?

Wenn die Familienmitglieder sich insgesamt zu weit vom Unternehmen entfernen, was oft mit der wachsenden Anzahl von Gesellschaftern einhergeht, werden eher zu wenig Konflikte ausgetragen; die Gesellschafter verlieren den Bezug untereinander und zum Unternehmen und sehen sich dann nur noch als Investoren oder Dividenden-Empfänger. Entfernen sich einzelne Familiengesellschafter, nimmt deren unternehmerisches Engagement automatisch ab, was insbesondere dann zu Konflikten führt, wenn es um die Investitions- oder Dividenden-Politik geht. Eine Entfremdung kann aber auch bewirken, dass Anteile an interessierte (Mit-)Gesellschafter veräußert werden, was das beste Mittel ist, um das Problem „lästiger Gesellschafter“ und die damit verbundenen Konflikte zu vermeiden.

Die enge Verbindung von Familie und Unternehmen trägt einerseits oft zum nachhaltigen Erfolg eines Familienunternehmens bei, ist aber andererseits ein Nährboden für teils heftig ablaufende Konflikte. Roman Samborskyi / shutterstock.com

Wie sollten Unternehmerfamilien generell mit dem Thema Streit umgehen?

Wie schon erläutert, sind Konflikte in Familienunternehmen nicht per se negativ. Konfliktfreiheit ist überdies weder realistisch noch erstrebenswert – wer wünscht sich schon Friedhofsruhe in einer Gesellschafterversammlung? Wer sich hier nicht traut, Kritik an der Geschäftsführung vorzubringen, bei dem staut sich der Ärger nur an, was zu einer explosiven Situation führen kann. Deshalb sollte jedes Familienunternehmen eine individuelle Streitkultur entwickeln. Nichts stärkt den Zusammenhalt in Familie und Unternehmen mehr, als ein (wirklich) gut gelöster Konflikt. Von daher möchte man fast ausrufen: Streitet Euch! Etwa um die beste Unternehmensstrategie.

„Konfliktfreiheit ist weder realistisch noch erstrebenswert – wer wünscht sich schon Friedhofsruhe in einer Gesellschafterversammlung?“

Was sollten Unternehmerfamilien frühzeitig tun, um eine Austragung eines Familienzwists vor Gericht zu vermeiden?

Wenn der Streit schon so weit eskaliert ist, dass eine gerichtliche Auseinandersetzung unmittelbar droht, können aus meiner Sicht nurmehr äußerst erfahrene Berater-Persönlichkeiten auf beiden Seiten helfen, die das volle Vertrauen ihrer Mandanten genießen. Sie sollten aber auch genügend Autorität besitzen, um ein konstruktives Verhandlungsklima aufbauen zu können und eine einvernehmliche, am besten unternehmerische, Lösung zu finden. Gerichtsverfahren sind im Übrigen manches Mal die einzige Möglichkeit, um die Streitparteien zur Vernunft und damit an den Verhandlungstisch zu bringen, wenn sie nämlich erkennen, dass die Verfahren langwierig, teuer und letztlich unergiebig sind. Wer sie von vornherein vermeiden möchte, sollte unbedingt eine umfassende Schiedsklausel vorsehen. Dann werden Streitigkeiten vor einem privaten Schiedsgericht fernab der Öffentlichkeit ausgetragen, und zwar schneller, effektiver und preiswerter als vor den staatlichen Gerichten.

Als Anwalt einzelner Familienmitglieder haben Sie schon viele gerichtliche Auseinandersetzungen in Familienunternehmen hautnah miterlebt, etwa bei Tönnies, Haribo oder Voith. Was macht das mit den Menschen und Familienstämmen, die sich da vor Gericht teils sehr unversöhnlich gegenüberstehen?

In aller Regel empfinden die Parteien solche Verfahren als persönlich sehr belastend. Die Ungewissheit des Ausgangs des bzw. der meist zahlreichen Verfahren nagt an der Zuversicht. Die wechselseitigen Schriftsätze sparen meist nicht mit persönlichen Verletzungen. Die jahrelange Dauer und der nicht unerhebliche Aufwand an Zeit und Geld werden zu Recht als unproduktive Ressourcenverschwendung empfunden. Gelingt es nicht rechtzeitig, die Verfahren durch einen wirtschaftlich ausgewogenen Vergleich konstruktiv zu beenden, werden die Wunden so tief, dass eine spätere Einigung illusorisch ist. Es geht dann oft nur noch um Gewinnen oder Verlieren, obwohl am Ende alle Verlierer sind. Solche irrationalen Konflikte werden oft auf die nachfolgenden Generationen weitervererbt.

„Nichts stärkt den Zusammenhalt in Familie und Unternehmen mehr, als ein (wirklich) gut gelöster Konflikt.“

Kommen wir zur Causa Tengelmann. Hier haben Sie in einem sehr aufsehenerregenden Fall eines der Familienmitglieder, nämlich den CEO, vertreten. Was macht den Fall für Sie so besonders?

Das sind mehrere Aspekte. Zunächst haben wir es geschafft, den Fall, der vor meiner Einschaltung schon mehr als zwei Jahre geschwelt hatte, im Verhandlungswege zu lösen, indem mein gegnerischer Kollege und ich aus ursprünglicher Feindschaft eine Win-win-Situation geschaffen haben. Und zwar, wenn man die Komplexität und die wirtschaftlichen Dimensionen des Falles bedenkt, in absoluter Rekordzeit, nämlich in weniger als einem halben Jahr! Besonders an dem Fall ist auch der ungewöhnliche, menschlich tragische Sachverhalt mit einem aus dem Leben gerissenen Bruder, dessen Tod bis heute nicht bewiesen ist und damit zu den wildesten Spekulationen Anlass gab. Und als ob das nicht schon schlimm genug wäre, stürzten mehrere Krisen fast zeitgleich auf die Unternehmerfamilie ein: der öffentlich ausgetragene Streit um die Finanzierung der exorbitant hohen Erbschaftsteuer von rund einer Milliarde Euro, das Aufbrechen alter Wunden aus der Familienhistorie, die zunächst umstrittene Führungsfrage im Unternehmen und nicht zuletzt die bis heute nicht bewältigte Corona-Krise, aus der mein Mandant mit seinem Team in bewundernswerter Weise das Beste gemacht hat, und zwar nicht nur bei der zum Konzern gehörenden Heimwerker-Kette OBI.

Besonders beeindruckend war für mich, mit welchem Engagement sich Christian Haub als CEO und zugleich in familiärer Verantwortung der Bewältigung all dieser Probleme gestellt und das Unternehmen mit ruhiger Hand überaus erfolgreich durch all diese Krisen navigiert hat. Dass ich dazu beitragen durfte, dass sich ausgerechnet in dieser schwierigen Zeit die zerstrittenen Familienstämme trotz anfänglicher Bewertungsdifferenzen im Milliardenbereich auf eine faire Trennung einigen konnten, betrachte ich als einen meiner größten beruflichen Erfolge der letzten vier Jahrzehnte und zugleich als eine Erfüllung meiner Berufung. Letztlich hat der Fall an einem der größten und traditionsreichsten deutschen Familienunternehmen das ganze Spektrum aufgezeigt, mit dem Unternehmerfamilien im Guten wie im Schlechten konfrontiert werden können.

Elmar Feuerbacher

Welche Lehren kann man speziell aus diesem Fall ziehen, wenn es vor allem um erbrechtliche Problemstellungen geht?

Jeder Unternehmer und jede Unternehmerin braucht allzeit ein gültiges Testament, das im Notfall, den, wie der Fall Tengelmann zeigt, jeden noch so durchtrainierten Menschen ereilen kann, die wesentlichen Themen einer unternehmerischen Nachfolge regelt. Dazu gehört natürlich auch, Vorsorge für die anfallende Erbschaftsteuer zu treffen. Das setzt die Erarbeitung eines Konzeptes voraus, wie die Erbschaftsteuer zu minimieren, aber auch, wie sie aufzubringen ist. Daran hat es offenbar im vorliegenden Fall gefehlt. Vor allem hat man wohl die Auswirkungen der US-Erbschaftsteuer unterschätzt, die keinen Nulltarif für Betriebsvermögen kennt. Wäre es nur um die deutsche Erbschaftsteuer gegangen, hätte man diese weitgehend vermeiden können durch Einsetzung einer Familienstiftung. Da diese per se kein schädliches Privatvermögen besitzt, können damit selbst Unternehmenswerte jenseits der Schwelle von über 90 Millionen Euro, also auch Milliardenwerte, steuerfrei übertragen werden. Die Frage ist nur, wie lange dieses Schlupfloch noch zur Verfügung steht, wenn man an die gravierenden verfassungsrechtlichen Bedenken und an den riesigen Finanzbedarf des Fiskus in den nächsten Jahren denkt.

Wann ist ein Zeitpunkt erreicht, an dem die streitenden Parteien über eine Trennung nachdenken sollten?

Der Zeitpunkt ist mit Sicherheit dann erreicht, wenn das Vertrauen in den Mitgesellschafter unwiederbringlich zerstört, das Gesellschafterverhältnis also zerrüttet ist. Zerrüttung ist bei einem Familienunternehmen sogar ein Auflösungsgrund. Nach der öffentlichen Schlammschlacht im Fall Tönnies war dieser Zeitpunkt schon sehr früh erreicht. Es wurden ja sogar ganz offiziell internationale Kaufangebote eingeholt. Am Ende war aber der Preis zu niedrig. Und für einen wechselseitigen Auskauf im Wege einer Auktion hatten von Anfang an die finanzielle Basis und später wohl auch die Bereitschaft gefehlt, ausgerechnet dem anderen Familienstamm den Triumph zu gönnen, als Sieger vom Schlachtfeld zu gehen.

Aus der Perspektive der Familie betrachtet, kann der Zeitpunkt, über eine Trennung nachzudenken, aber auch bereits dann erreicht sein, wenn die Überzeugung besteht, dass ansonsten der Frieden in der Familie zerstört würde bzw. nicht wiederhergestellt werden kann. Das Motto hier lautet dann also „Trennung zur Konfliktvermeidung“ oder „kein Zusammenbleiben um jeden Preis“.

Welche abschließenden Tipps haben Sie im Kontext Konfliktlösung oder Konfliktvermeidung noch an Unternehmerfamilien?

Wir haben dazu einige Grundsätze für den Umgang mit Konflikten in der Unternehmerfamilie entwickelt. Sie lauten:

  • Konflikte sind unvermeidbar. Sie sind natürliche Folge unterschiedlicher, in der Regel legitimer Positionen und Interessen und sollten daher möglichst mit einer Portion Gelassenheit behandelt werden.
  • Konflikte bergen positives Entwicklungs- und Verbesserungspotenzial, wenn sie konstruktiv behandelt werden und vermieden wird, dass sie in fundamentalen Streit vor Gericht ausarten.
  • Konfliktmanagement beinhaltet, dass Konflikte frühzeitig angesprochen und Verfahrensregeln für ihre Lösung rechtzeitig vereinbart werden, also eine Streitkultur mit „Spielregeln“ entsteht. Darüber hinaus sollte jeder Gesellschaftsvertrag eine Exit-Regelung in Form einer internen Auktion vorsehen, vor allem wenn nur zwei Familienstämme vorhanden sind und Lähmungen der Geschäftsführung aufgrund von Pattsituationen drohen.
  • Eskalation und persönliche Verletzungen sind zu vermeiden. Mit jeder Eskalation entfernt sich der Konflikt von der Sachebene. Verletzungen bleiben in Erinnerung und können selbst nach vielen Jahren immer wieder aufbrechen und als „offene Rechnung“ präsentiert werden.
  • Ergebnisse mit Siegern und Verlierern sollten vermieden werden. Schließlich besteht meist ein enges Verwandtschaftsverhältnis, in jedem Fall aber eine gemeinsame Verantwortung für das Unternehmen, dessen Arbeitsplätze nicht durch unnötigen Gesellschafterstreit gefährdet werden sollten.
  • Die Interessen aller Beteiligten, also einschließlich der Belegschaft, sollten stets im Fokus stehen. Moderation und Mediation tragen sowohl den Interessen der Konfliktparteien, als auch denen der Gesellschaftergesamtheit und des Unternehmens Rechnung.
  • Ein Gesellschafterstreit sollte niemals in der Öffentlichkeit – dazu gehört auch die Öffentlichkeit im Unternehmen selbst! – ausgetragen werden. Deshalb sollte immer eine Schiedsgerichtsbarkeit vereinbart werden. Dabei ist auf deren Gültigkeit streng zu achten. Jede zweite Schiedsklausel ist nichtig oder zumindest mangelhaft oder unvollständig.

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