Marke & Marketing

Markterfolg jenseits des Wettbewerbs
Agiles Marketing als Erfolgstreiber

Wolf Hirschmann

Woran erkennt man ein erfolgreiches Unternehmen? An seinem wachsenden Marktanteil, am steigenden Umsatz? Vermutlich wird fast jeder auf diese Fragen ganz spontan mit einem „Ja“ antworten, denn so hat man dies ja auch über Jahrzehnte gelernt und erlebt.

Unternehmen sollten sich darauf konzentrieren, wie ein „Nutzengewinn“ für die Kunden geschaffen werden kann.

Für ganze Generationen von Unternehmerinnen und Unternehmern sowie deren Führungskräfte war der Marktanteil ihrer Produkte das Zeichen für den wirtschaftlichen Erfolg der Firma. Doch mittlerweile hat man erkannt, sofern man nicht eine Art Monopolist ist, dass der Kampf um Marktanteile die Preise verdirbt und dabei die Gewinne in den Keller gehen. Betrachtet man die Statistik des deutschen Mittelstands für 2019, betrug die durchschnittliche Umsatzrendite aller Unternehmen 7,5 Prozent. Das heißt: Von 100 umgesetzten Euro bleiben nach Steuern 7,50 Euro als Gewinn übrig. Das ist nicht gerade prickelnd – vor allem auch deshalb, weil ja gerne vermutet wird, dass Unternehmen fette Gewinne einfahren. Claudia Tödtmann, Redakteurin der „Wirtschaftswoche“, stellte daher im Jahr 2019 in einer Fußgängerzone diese Frage: „Wie viel bleibt als Gewinn nach Steuern übrig, wenn ein Unternehmen 100 Euro als Umsatz einnimmt?“ Die 100 befragten Normalbürger vermuteten im Durchschnitt, arithmetisches Mittel, eine Nettoumsatzrendite von stolzen 22,8 Prozent. Schön wär’s. Da gilt einerseits: Aufklärung tut not! Andererseits ist es eine Frage der Strategie, um wirklich zu besseren Resultaten zu kommen.

Schluss mit Kopf-an-Kopf-Rennen

Fakt ist, dass in nur noch langsam wachsenden oder gar stagnierenden Märkten viele Unternehmen ein oft erbittertes Kopf-an-Kopf-Rennen mit den Branchenrivalen führen. Doch letztlich bleibt dabei der wahre Erfolg auf der Strecke. Wie kann ein Ausweg gelingen? Eine Möglichkeit für Unternehmen, die keinen nachhaltigen Kostenvorteil erzielen und auch zeitnah keine echte Innovation auf den Markt bringen können, ist ein agiles Marketing. Parallel dazu muss eine neue, zukunftsfähige Strategie entwickelt werden. Betrachten wir diese beiden Aspekte im Detail.

Im dynamischen Marktumfeld gewinnen

Gerade in Zeiten der Digitalisierung und der dynamischen Märkte kommt es darauf an, zum passenden Zeitpunkt das Richtige zu tun – erst recht im Marketing. Schnelligkeit, Flexibilität und Beweglichkeit sind gefragter denn je. Wer Marketing heutzutage erfolgreich und effizient betreiben will, sollte auf die Bedürfnisse seiner Kunden im richtigen Augenblick die richtige Antwort parat haben. Jerry Dischler, Vice President bei Google Adwords, nennt dies die „Mikro-Momente“ und meint damit:

  • I want to know moments.
  • I want to go moments.
  • I want to do moments.
  • I want to buy moments.

Bildlich gesprochen löst agiles Marketing die traditionelle „Gießkannen-Werbung“ ab. Dennoch ist es kein langer Gartenschlauch mit ergiebiger Budgetquelle, der einmal den einen oder dann den anderen Garten bewässert. Vielmehr ist agiles Marketing als Reservoir an Möglichkeiten zu verstehen: Je nach Zielsetzung und Zwischenergebnis erfolgen eine neue Ausrichtung und Zusammenstellung. Diese werden durch schnell aufeinanderfolgende Marketingmaßnahmen charakterisiert. Das bedeutet, je nachdem, wo man Wasser braucht, kann man schnell und gezielt Wasser einbringen.

Das Zitat von Henry Ford, „Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinausgeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche Hälfte”, hat man sicherlich schon zu Genüge gehört. Doch nun gibt es Klarheit. Dank fortschreitender technologischer Entwicklungen lässt sich die sogenannte Customer Journey nachbilden. Quasi vom ersten Kontakt im Web, über Anfragen, dem Messebesuch bis zum Kauf und Servicevertrag. Daher sollten Unternehmen diese Informations- und Kaufkette ihrer Kunden in einzelne Schritte zerlegen. Zu überlegen ist, wie und woran sich der Erfolg der einzelnen Marketingaktivitäten innerhalb dieser buchstäblichen Reise messen lässt. Das bedeutet übrigens auch, dass der klassische Vertriebsaußendienst das alleinige Mandat auf Kontakte zu Interessenten, Kunden und Neukunden abgibt. Der Verkauf muss wesentlich enger mit Marketing, Service, Produkt-/Anwendungsspezialisten sowie Innendienst zusammenarbeiten. Empfehlenswert ist dabei auch, sich über den Sinn und die Wirksamkeit des alljährlichen Rituals der Marketing-Jahresplanung Gedanken zu machen. Dabei werden noch immer heftige Budgetkämpfe geführt, Zahlen in Tabellen gepresst und schließlich als starre Planvorgabe verabschiedet – oftmals ohne belegbar zu hinterfragen, ob die Aktivitäten überhaupt erfolgreich waren. 

Profit durch Nutzengewinn und Innovation

In vielen Firmen wird die „Strategie“ vom Wettbewerb bestimmt. Dabei zeigt sich in den Resultaten häufig, dass es eine Fehlinvestition ist, wenn man den Großteil der Zeit, der Mittel und der Aufmerksamkeit darauf verwendet, sich mit Konkurrenten zu vergleichen, um auf deren Maßnahmen zu reagieren, anstatt sich darauf zu fokussieren, wie ein „Nutzengewinn“ für die Kunden geschaffen werden kann. Der erste Strategie-Schritt besteht darin, sein Portfolio zu analysieren und seine Angebote nach ihrem Wert zu kategorisieren. Unternehmer sollten sich und ihrem Team deutlich machen, dass es das Ziel ist, zu verstehen, wo jedes Produkt, jede Dienstleistung, das Geschäft hinsichtlich des jeweiligen Nutzens und der Innovation steht. Alles wird vom Standpunkt des Käufers aus beurteilt. Die von mir sehr geschätzten Vordenker W. Chan Kim und Renée Mauborgne bieten in ihrem Buch „Blue Ocean Shift“ folgende Gliederung:

  • Siedler: Die Produkte / Leistungen sind „Wiederholungen“ – bereits auf dem Markt vorhanden und bieten nur eine Nachahmung des Wertes;
  • Migranten: Angebote, die etwas besser sind als die der Konkurrenz und einen zusätzlichen Mehrwert für den Kunden darstellen;
  • Pioniere: Dies sind innovative Angebote / Unternehmen, die einen beispiellosen Kundennutzen bieten.

Im Anschluss gilt es, sich Klarheit über sein strategisches Profil zu verschaffen und dann eine „Gebrauchskarte für den Käufer“ zu erstellen. Mit Kundenanforderungen und Nutzen im Sinne von:

  • Produktivität: jedes Merkmal in Bezug auf die Effizienz bei der Erfüllung der Kundenanforderungen (weniger Zeit, Aufwand, Geld);
  • Einfachheit: Funktionen, die die Komplexität minimieren;Convenience: wann und wo der Käufer etwas will (Beispiel: 24 Stunden, jeden Tag im Jahr);
  • Risiken reduzieren: Dies können finanzielle, physische oder emotionale Risiken sein;
  • Spaß und Image: die ästhetischen und sensorischen Aspekte, die ein Angebot vermittelt;
  • Umweltschutz: Ist das Produkt, dessen Herstellung, Entsorgung etc. ökologisch nachhaltig?

Spannend ist auch die Überlegung, dass in den vergangenen 25 Jahren das Business-Mantra in der Regel „erst der Kunde“ lautete. Beim Blue Ocean Shift geht der Blick hingegen auch auf „erst der Nichtkunde“. Das Ziel ist nicht der Wettbewerb, sondern eine neue Nachfrage – letztlich führt dies dazu, genau zu verstehen, wer die Nichtkunden sind und warum sie die ein oder andere Branche nicht annehmen. Mein Fazit lautet: Unternehmerinnen und Unternehmen sollten damit aufhören, sich um die Konkurrenz zu sorgen und sich lieber konsequent um die wahre Nutzeninnovation kümmern. Dann wird sich die Konkurrenz Sorgen machen müssen. Denn so gewinnt man an Marktprofil und erzielt entsprechend Profit. Jedem, der sich näher mit agilem Marketing beschäftigen möchte, empfehle ich zum Einstieg ein Management-Review zu einer entsprechenden Studie – zu finden auf meiner Homepage unter Aktuelles / Bücher & Studien.

www.slogan.de