Blickpunkt

Mit- statt übereinander reden
Konfliktfelder in Unternehmerfamilien

Hendrik Fuchs

Die enge Verbindung von Familie und Unternehmen trägt einerseits oft zum nachhaltigen Erfolg eines Familienunternehmens bei, ist aber andererseits ein Nährboden für teils heftig ablaufende Konflikte. Die Redaktion sprach darüber mit Dr. Moritz Fehrer von Weissman & Cie.

Mitunter reichen Kleinigkeiten aus längst vergangenen Tagen aus, um teils heftig geführte Konflikte in Unternehmerfamilien ausbrechen zu lassen.

Was macht Familienunternehmen im Vergleich zu anderen Gesellschaftsformen für Konflikte besonders anfällig?

Der Hauptunterschied zu anderen Gesellschaftsformen ist die Familie, die immer einzigartig und eng mit dem eigenen Unternehmen verbunden ist. Die Gefahr, dass unternehmerische Themen permanent in die Familie, aber auch Familienthemen in die Firma getragen werden, ist unglaublich groß. Die Grenze zwischen Privatem und Geschäftlichem ist also sehr fließend. Das macht es für Unternehmerinnen und Unternehmer unmöglich, sich bewusst darüber zu werden, in welcher Rolle sie gerade agieren. Ein Beispiel: Es gibt zwar den Unternehmer Müller, aber irgendwann nicht mehr den Privatmann Müller. Beide Rollen werden mit der Zeit eins. Ich komme selbst aus einem Familienunternehmen in der fünften Generation und kann mich an kein Mittagessen, keine Weihnachtsfeier zu Hause erinnern, an dem beziehungsweise an der mein Vater nicht über die Firma gesprochen hat. Das Unternehmen ist also dauerpräsent wie ein weiteres Familienmitglied. Deswegen besteht auch permanent ein Spannungsfeld zwischen den Rollen der Familie, des Gesellschafters und der Gesellschaft. Wenn dieses Dreigestirn allerdings aus dem natürlichen Gleichgewicht gerät, einem der Systeme der Raum zum Atmen genommen wird, kommt es zu Problemen. Meine Aufgabe als Berater sehe ich deshalb darin, die Familie frühzeitig für solche Sprengstofffragen zu sensibilisieren, bevor sich diese Systeme gegenseitig beeinträchtigen. Es gilt zu verhindern, dass die Firma im Privatleben zu omnipräsent ist und Familienthemen permanent ins Unternehmen getragen werden. So lassen sich drohende Konflikte frühzeitig eindämmen.

Dr. Moritz Fehrer ist selbst Nachfolger in fünfter Generation und mit den Herausforderungen in Familienunternehmen vertraut. Seine Leidenschaft und umfassende Expertise im theoretischen und praktischen Bereich über Familienunternehmen und insbesondere Themen rund um die Unternehmerfamilie bringt er als Projektleiter bei Weissman & Cie. ein.Weissman & Cie.
Dr. Moritz Fehrer ist selbst Nachfolger in fünfter Generation und mit den Herausforderungen in Familienunternehmen vertraut. Seine Leidenschaft und umfassende Expertise im theoretischen und praktischen Bereich über Familienunternehmen und insbesondere Themen rund um die Unternehmerfamilie bringt er als Projektleiter bei Weissman & Cie. ein.

Welches sind die typischen Warnzeichen, Alarmglocken für schwelende, aufkommende Konflikte in einer Unternehmerfamilie?

Familienunternehmer sind ja auch nur Menschen. Daher sind die Warnzeichen nicht grundlegend anders als die, die wir auch von anderen zwischenmenschlichen Beziehungen kennen. Wenn man über eine gewisse Empathie verfügt und einer Gesellschafterversammlung beiwohnt, merkt man doch recht schnell, ob in der Luft ein Knistern liegt oder eben nicht. Das äußert sich weniger in Worten – da haben sich Unternehmerfamilien weitgehend im Griff –, sondern an Mimik und Gestik. Da geht es um Dinge wie, wer mit wem Blickkontakt hält, um hochgezogene Augenbrauen bei einer Äußerung einer bestimmten Person, wer auf bestimmte Dinge allergisch reagiert. Häufig kommt es in solchen Situationen zu Grüppchen-Bildungen. Das größte Problem, was ich immer wieder sehe, sind lange unausgesprochene Fragen, die sich auf einmal nach oben quälen. Plötzlich wagt es ein Familienmitglied, diese Fragen zu platzieren. Daraufhin tritt häufig eine Situation ein, in der die anderen peinlich berührt sind, Angst vor den Konsequenzen haben, mit den Fragen nicht umgehen können beziehungsweise diese Fragen nicht professionell gemanagt werden.

Ein weiteres wichtiges Warnzeichen ist der E-Mail-Verkehr, aus dem man herauslesen kann, dass sich einige Familienmitglieder nicht grün sind. Da werden unterschwellig indirekte Fragen gestellt, wird immer wieder auf Formalismen hingewiesen à la „Ich bin der CEO, ich kann das auch alleine entscheiden“ oder „Da müssen wir uns den Vertrag einmal genauer anschauen“. Da sollten bei allen Familienmitgliedern die Alarmglocken anfangen zu läuten. Bei Letzterem geht es nicht selten darum, dem anderen einen Fehler zu unterstellen. Um selbst keinen Fehler zu machen und um vielleicht am Schluss recht zu behalten, zieht man sich im Argwohn dabei gerne auf juristische Positionen zurück. So etwas ist allerdings brandgefährlich. Kommt noch hinzu, dass man in der dritten Person von sich spricht wie „Man könnte“ oder „Man müsste“ ist die nächste Eskalationsstufe bereits erreicht. Generell gilt: Wenn man nicht mehr direkt von Angesicht zu Angesicht reden kann, die Familienmitglieder mehr übereinander statt miteinander reden, ist die Gefahr von Konflikten besonders groß. Eigentlich müsste das jedem einleuchten – viele sind sich dessen aber in manchen Situationen nicht mehr bewusst.

Welche Arten von Konflikten treten innerhalb einer Unternehmerfamilie typischerweise auf?

Anfangs funktioniert das Modell Familienunternehmen in der Regel sehr gut. In der ersten Generation hat der Gründer alle Zügel fest in der Hand und kann frei entscheiden. Auch in der zweiten Generation, wenn etwa Geschwister das Ruder übernehmen, ist das Konfliktpotenzial eher niedrig, denn sie sind miteinander aufgewachsen und verfügen in der Regel über ein tiefes Grundvertrauen. Problematisch wird es ab der dritten Generation, denn Cousins und Cousinen sind nicht mehr so verzeihend, wie man es von Geschwistern kennt. Zudem ist der Grad der Entfremdung größer, werden mitunter nicht mehr die gleichen Werte vertreten. Da sind dann die Großeltern noch das einzige verbindende Element.

Die Konflikte in Familienunternehmen beschreiben wir bei Weissman als sogenanntes NEM-Virus. Die Abkürzung steht für Neid, Eifersucht und Missgunst. Das sind die drei großen Probleme, die immer wieder auftauchen, etwa wenn sich ein Familienmitglied von einem anderen übergangen oder übervorteilt fühlt. Für Außenstehende ist es oft unvorstellbar, welche Kleinigkeiten aus längst vergangenen Tagen ausreichen und welch tiefe Wunden diese hinterlassen haben. Da geht es um Dinge wie, wer als erstes in das neue Büro hat einziehen dürfen oder wer sich irgendwann ein Auto zum Buch- statt zum Marktwert aus der Firma herausgekauft hat, aber auch um das Bedürfnis nach elterlicher Liebe ganz nach dem Motto „Wer ist eigentlich das geeignetere, das bessere Kind?“. Solche Sandkasten-Geschichten und Banalitäten müssen ernst genommen und aufgearbeitet werden. Ansonsten fliegen sie einem irgendwann um die Ohren.

Besonders anfällig für Konflikte ist die Nachfolge in einem Familienunternehmen. Hier gibt es drei verschiedene Grundmuster, die sich unterschiedlich auf das Konfliktpotenzial auswirken. Recht harmlos geht es im Muster „Status quo“ vonstatten. Hier ändert der Nachfolger nichts, versucht alles vom Vater oder der Mutter weitgehend in den Bahnen zu halten. Das Problem ist, dass es so zu keinen Neuerungen kommt, Innovationen und neue Geschäftsmodelle verpasst werden. Ganz anders der „Revoluzzer“, der alles Etablierte ohne Überprüfung infrage stellt und von heute auf morgen auf den Kopf stellt. Da geht es um Veränderungen der Veränderung willen. Das betrifft interessanterweise sehr häufig Nachfolger, die sehr lange in der zweiten Reihe stehen mussten. Jetzt hat er endlich die Gelegenheit, zu beweisen, dass er es kann und möchte über Nacht zeigen, dass er der bessere Unternehmer ist. Hier ist das Konfliktpotenzial enorm hoch. Das dritte Muster ist eine Mischform. Hier möchte der Nachfolger in die Fußstapfen des Seniors treten, kann es aber eigentlich nicht. Meist sehr gute Ideen werden nur sehr halbherzig und semiprofessionell angegangen, bleiben auf halber Strecke stecken. Besonders problematisch wird das, wenn der Senior Entscheidungen der eigenen Tochter, des eigenen Sohns erschwert oder gar rückgängig macht. Dann kommt es schnell zu Stellvertreter-Kämpfen und zu Gruppenbildungen in der Belegschaft.

Ist denn den Beteiligten in einer extremen Konfliktsituation überhaupt noch bewusst, dass sie möglicherweise die Existenz des ganzen Unternehmens aufs Spiel setzen?

Wenn man sich klar macht, dass über 90 Prozent der Firmen in Deutschland Familienunternehmen sind, fällt auf, dass extrem wenige dieser Konflikte letztlich vor Gericht landen beziehungsweise in der Öffentlichkeit ausgetragen werden. Das liegt daran, dass sich Unternehmerfamilien meiner Erfahrung nach der Gefahr durchaus bewusst sind, denn für sie stehen nicht nur die Existenz des Unternehmens, sondern auch der innerfamiliäre Frieden, das Vermögen sowie ihre eigene Identität mit auf dem Spiel. Es geht also in der Regel darum, alles dafür zu tun, die Sprengstofffragen zu klären, damit es zu diesem Szenario erst gar nicht kommt. Passiert es doch, zeigt sich, dass einzelne Familienmitglieder keine anderen Optionen mehr gesehen haben, sie selbst Gefangene ihres Streits geworden sind.

Wenn Unternehmerfamilien einen externen Geschäftsführer einsetzen, sollten sie ihre Erwartungen an den Externen klar formulieren. So lässt sich mancher Konflikte von vornherein vermeiden.Minerva Studio / shutterstock.com
Wenn Unternehmerfamilien einen externen Geschäftsführer einsetzen, sollten sie ihre Erwartungen an den Externen klar formulieren. So lässt sich mancher Konflikte von vornherein vermeiden.

Immer mehr Familienunternehmen setzen auf externe Geschäftsführer. Inwieweit begünstigt das die Entstehung von Konflikten in der Unternehmerfamilie?

Familienunternehmen müssen sich darüber im Klaren sein, dass mit einem externen Geschäftsführer oft die Entfremdung zwischen Unternehmerfamilie und Firma schnell zunimmt. Die Berührungspunkte zum Unternehmen nehmen deutlich ab, reduzieren sich etwa auf ein paar Gesellschafterversammlungen und Treffen pro Jahr. Man ist nicht mehr so nah dran am operativen Geschehen und damit weiter weg von den Bedürfnissen des Unternehmens. Die Folge: Viele Familienmitglieder nehmen mehr und mehr die Rolle eines „Aktionärs“ ein, der vor allem Ausschüttungen und nicht mehr unbedingt ein nachhaltiges Wachstum des Unternehmens im Blick hat. In einer reinen Gesellschafterrolle erleben sie die Weiterentwicklung des Unternehmens einfach nicht in der Intensität wie in der Rolle eines geschäftsführenden Gesellschafters.

Darüber hinaus beobachte ich immer wieder, dass man aufgrund fehlender Erfahrungswerte die externe Geschäftsführung nicht wirklich steuert. Die Gesellschafter gehen nicht selten davon aus, dass diese genauso agiert wie ein Familien-Geschäftsführer. Das ist aber mitnichten so. Das führt dazu, dass man keinen Einarbeitungsplan und keine professionelle Geschäftsordnung vorgibt, in der die Erwartungshaltung der Familie an Rendite, Wachstum und Risiko klar formuliert ist. Vielfach gehen sie da doch recht hemdsärmelig vor, lassen die externe Geschäftsleitung einfach machen, wundern sich aber im Nachhinein, dass bestimmte Rollen nicht eingenommen beziehungsweise Rollen und Entscheidungen übernommen wurden, bei denen die Familie hätte gerne mitreden wollen. Fühlt sich die Unternehmerfamilie dann noch schlecht informiert, weil versäumt wurde, die Grundsätze der Kommunikation zwischen dem Externen und der Familie festzulegen, führt das fast zwangsläufig zu Konflikten. Familienunternehmen brauchen letztlich eine gewisse Reife, um die Verantwortung an einen externen Geschäftsführer abgeben zu können, ohne dabei die Nähe und Verantwortung, für das, was im Unternehmen passiert, völlig zu verlieren. Ziel muss es sein, das Interesse am Unternehmen zu erhalten.

„Wenn man nicht mehr direkt von Angesicht zu Angesicht reden kann, die Familienmitglieder mehr übereinander statt miteinander reden, ist die Gefahr von Konflikten besonders groß.“

www.weissman.de

Wenn es kracht

Exemplarische Konfliktsituationen aus der Beraterpraxis von Dr. Moritz Fehrer.

Die revolutionäre Nachfolge: Die vergangenen zwei Jahre durfte ich ein Familienunternehmen begleiten, deren interne Zerwürfnisse schon sehr weit fortgeschritten und teilweise auch schon erhebliche physische und psychische Auswirkungen auf alle Beteiligten hatten. Ausgangslage war dabei eine missglückte Nachfolge, die durch rein steuerliche Gesichtspunkte getrieben war. Der Generationswechsel wurde dabei niemals vollständig abgeschlossen. Darüber hinaus war auch die nachfolgende Generation, bestehend aus vier Erben, untereinander zerstritten. Ein Vertreter der jungen Generation wollte dabei hauptsächlich das unternehmerische Erbe der Väter bewahren und unverändert fortführen, während die drei anderen einen radikalen Wandel propagierten. Dieser offensichtliche Interessenskonflikt wurde in sogenannten Stellvertreterkriegen durch die externe Geschäftsführung ausgetragen und belastete die operativen Vorgänge ganz erheblich.  

Die störrische Schwiegertochter: In einer altehrwürdigen Unternehmerfamilie heiratet der einzige Sohn, der schon seit vielen Jahren erfolgreich im Unternehmen mitarbeitet, relativ spät eine jüngere Frau, die selbst keinen unternehmerischen Hintergrund hat. Die Ehe wird schon bald durch ein gemeinsames Kind gesegnet. Leider ist das innerfamiliäre Leben nicht immer konfliktfrei und das eigene Unternehmen oft Anstoß für viele Missverständnisse und Ärger. Der frischgebackene junge Ehemann und Familienvater muss nämlich nicht nur viele Überstunden machen, sondern auch am Wochenende und bei Treffen mit den Schwiegereltern ist das Unternehmen omnipräsent. Die frisch verheiratete Mutter tut sich dabei mit der kapitalistischen Lebensweise ihrer neuen Familie oft schwer und möchte auch nicht als Unternehmergattin wahrgenommen werden. Dies irritiert wiederum die Schwiegereltern, die sich zurückgesetzt vorkommen und für ihren Sohn andere Wünsche hegen. Darüber hinaus weigert sich die Schwiegertochter beharrlich, einen Ehevertrag zu unterschreiben, was es dem Senior unmöglich macht, dem eigenen Sohn die Anteile der Firma zu übertragen, da er im Falle einer Scheidung um den Erhalt der eigenen Firma als Familienunternehmen fürchtet.

Zwei Brüder und der Streit um das Erbe: Ein erfolgreicher älterer Herr hat sein beachtliches Vermögen in Form einer GmbH an seine beiden einzigen Söhne übertragen, zu dritt sind sie gleichberechtigte Geschäftsführer. Leider hat sich der Wunsch des Vaters, dass seine beiden Söhne in Frieden und Eintracht das gemeinsame Vermögen weiter verwalten und mehren, nicht erfüllt. Im Gegenteil, beide Söhne sind mit der Arbeit des jeweils anderen unzufrieden und versuchen den Vater davon zu überzeugen, ihnen auch noch das restliche Erbe zu übertragen. Der Streit lähmt das Geschäftsleben und belastet den familiären Frieden erheblich.