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Die News Dezember 2022

Nach der Nachfolge ist vor der Nachfolge

Die vier Phasen des Generationswechsels

Die Regelung der internen Nachfolge beinhaltet mehr als die Übergabe des berühmten Staffelstabs. Vielmehr besteht sie aus mehreren Phasen, die wie Puzzleteile ineinandergreifen.

Carola Jungwirth
Lesezeit: ca. 5 Minuten
A Lot Of People / shutterstock.com

Der Erfolg einer Nachfolge will gut geplant sein und besteht aus vier Phasen. Das Überspringen einer dieser Phasen kann zum Bumerang für das nachhaltige Gelingen des Generationswechsels werden. Welche Themen sind wann zu klären? Wo lauern Stolpersteine und mit welchen Instrumenten lassen sich diese vermeiden?

Phase 1: Die Nachfolgefähigkeit herstellen

Die aktuelle Unternehmergeneration befindet sich ungefähr in der Mitte des fünften Lebensjahrzehnts. Die Kinder sind mit ihrer Ausbildung beschäftigt, vielleicht im Familienunternehmen, vielleicht woanders. Statt sich zu sehr auf die Berufswahl ihrer Sprösslinge zu fokussieren, sollte die abgebende Generation ihre Aufmerksamkeit den aktuellen Strukturen ihres Unternehmens widmen. Familienunternehmen zeichnen sich traditionell durch eine auf die Inhaber fokussierte Organisation aus. Manchem Firmeninhaber fällt es daher schwer, sich mit Organisationsstrukturen zu beschäftigen. Die auf sie ausgerichtete Unternehmenshierarchie funktioniert für sie ausgezeichnet. Warum also etwas verändern?

Was in dieser Phase zu tun ist

Mit dem Aufbau einer nachfolgefähigen Struktur werden erste Nachfolge-Schritte im Unternehmen eingeleitet. Dazu gehört insbesondere der Aufbau einer personenunabhängigeren Organisation und neuer Führungsebenen. Denn in dieser frühen Phase ist nicht absehbar, ob der innerfamiliäre Generationswechsel überhaupt gelingen wird. Sollte die Nachfolge nicht zustande kommen, ist das Unternehmen dennoch mit den neu gestalteten Führungsebenen steuerungsfähig. Dieses zeitige Umorganisieren nimmt der nachfolgenden Generation darüber hinaus den Druck, dass die Firma nur mit ihrer Person weiterbestehen können wird.

Phase 2: Strategie und Nachfolgefahrplan erstellen

Die Nachfolge steht in drei bis fünf Jahren an. Zeit, sich als Unternehmerfamilie über die Voraussetzungen für einen Einstieg in das Unternehmen zu verständigen und die Bedingungen für den Ausstieg der abgebenden Generation zu definieren. Wer kommt für die Nachfolge infrage und wie sieht ein für das Unternehmen und die Nachfolgenden passendes Führungsmodell aus? Wie ist die Nachfolge auf der Inhaber-Seite vorgesehen? Diese Themen können den Familienfrieden gefährden, da sie klare Entscheidungen verlangen.

Was in dieser Phase zu tun ist

Ein objektiver Eignungskatalog hilft, die Nachfolge-Auswahl mit möglichst wenig emotionalen Klippen zu meistern. Solche strategischen Überlegungen werden typischerweise in einer Familienverfassung niedergeschrieben. Diese ist im besten Fall zeitig vor dem Auswahlprozess von der Unternehmerfamilie erstellt worden, die damit ihre eigene Resilienz für den konfliktfreien Umgang mit schwierigen Themen bereits im Vorfeld gestärkt hat. In diesem Zeitraum konkretisieren sich üblicherweise auch die Nachfolge-Vorstellungen der beteiligten Generationen. So ist dieses der richtige Zeitpunkt, gemeinsam eine Nachfolgestrategie zu erstellen, um die noch zu klärenden Aspekte (zum Beispiel Kompetenzen, Führungsmodell, Führungserfahrungen) mittels eines Zeitplans anzugehen. Dann wissen alle Beteiligten, woran sie sind. Wenn die operative Nachfolge in die konkrete Planung geht, ist es auch geboten, die Nachfolge auf Inhaber-Ebene anzudenken: Wird nur den operativ tätigen Familienmitgliedern eine Gesellschafterrolle zustehen oder auch den weiteren Familienmitgliedern? Eigentum verpflichtet, und so sollten alle zukünftigen Gesellschafter rechtzeitig auf diese Rolle professionell vorbereitet werden.

Phase 3: Übergang

Sind sich die Beteiligten einig, wer die Nachfolge im Unternehmen antreten wird, ist der konkrete Einstieg ins Unternehmen zu planen. Nicht selten fordert die abgebende Generation ihre Nachfolger auf, sich „zu ihnen ins Büro zu setzen und die nächsten zwei Jahre mitzulaufen, um sich nötiges Wissen anzueignen“. Das führt oft zu einem erneuten Knirschen im familienunternehmerischen Gebälk. Für viele Unternehmerfamilien kommt das überraschend, dachten sie doch, mit dem Einstieg ins Unternehmen die Nachfolge geklärt zu haben. Doch ein solches unprofessionelles Einarbeiten führt in der Regel zu nicht ausformulierten Erwartungshaltungen zwischen den Generationen und lässt wenig Raum für eigenes Ausprobieren. Das passiert insbesondere, wenn die Nachfolgefähigkeit des Unternehmens bis jetzt noch nicht hergestellt worden sein sollte und das Unternehmen noch in seinen alten Strukturen verharrt.

Was in dieser Phase zu tun ist

Ein ein- bis dreijähriger Karriereplan, der alle Lernphasen der Nachfolgenden skizziert, dient der gegenseitigen Erwartungsklärung. Ziel sollte zusätzlich sein, sich trotz der familiären Bande einen professionellen Umgang im unternehmerischen Kontext anzueignen, sodass die Nachfolge mit Klarheit und zeitlicher Verbindlichkeit umgesetzt werden kann. Manifestierender Abschluss ist die Übergabe der Geschäftsführung und der operative Ausstieg der bisherigen Firmeninhaber. Meistens leichter gesagt als getan.

Phase 4: Generationswachstum

Spätestens jetzt zeigt sich, dass Nachfolge kein Zustand, sondern ein Prozess ist. Jede Unternehmer-Generation hat sich mit den dargestellten Aspekten neu zu befassen. Auch deswegen, weil jeder Generationswechsel in der Regel einen wachsenden Gesellschafterkreis mit sich bringt. Zentrale Frage daher: Wie lässt sich ein gemeinsames unternehmerisches Verständnis in einem neuen Gesellschafterkreis etablieren?

Was in dieser Phase zu tun ist

Verfügt die Unternehmerfamilie bereits über eine Familienverfassung, ist jetzt ein guter Zeitpunkt, um deren Praxistauglichkeit zu überprüfen: Hält sie den Herausforderungen eines wachsenden Gesellschafterkreises stand? Gelingt es, die neuen Gesellschafter ins familienunternehmerische Boot zu holen? Liegt noch kein familienstrategisches Papier vor, ist diese Phase geeignet, die relevanten Nachfolge-Fragen für den nächsten Zyklus zu klären und die eigene Resilienz weiter auszubauen. Denn wie heißt es so schön: Nach der Nachfolge ist vor der Nachfolge.

Kurz vorgestellt

Autorin Carola Jungwirth ist Nachfolgeberaterin für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. privat

Carola Jungwirth ist Nachfolgeberaterin für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien. Als Rechtsanwältin und Coach bringt sie ihre breitgefächerte Expertise für familienunternehmerische Prozesse mit. Doch es waren vor allem ihre eigenen Erfahrungen als interne Nachfolgerin in der 3. Generation, die ihre Leidenschaft für Familienunternehmen geweckt haben. Selbst in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen, arbeitete sie nach ihrer Ausbildung mehrere Jahre als Justiziarin in einem großen Bau- und Beteiligungskonzern. 2006 trat sie als 3. Generation in das eigene Familienunternehmen ein, erlebte dort selbst den Generationswechsel und schloss diesen erfolgreich als geschäftsführende Gesellschafterin ab. Seit 2015 ist sie ausschließlich als Nachfolgeberaterin für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien tätig. Das Hauptaugenmerk ihrer Tätigkeit liegt auf einem familienorientierten Konfliktmanagement und der Professionalisierung der Unternehmerfamilie. Um das zu erreichen, berät sie bei der Erstellung und Umsetzung individueller Nachfolgestrategien, coacht die Next Gen zur Stärkung ihrer Rolle und begleitet Unternehmerfamilien familienstrategisch. Ihre Kunden schätzen ihre klare und analytische Art. Sie versteht es, komplexe Zusammenhänge verständlich und bildhaft zu vermitteln. Dabei richtet sich ihr Blick stets auf alle Beteiligten, den Gesamtprozess im Auge behaltend.

www.jungwirth-nachfolgeberatung.de

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