Nachfolger im Gespräch

„Nachfolge ist zu 99 Prozent Emotion und Psyche“
Mit gegenseitigem Respekt gemeinsam zum Ziel

Hendrik Fuchs

Lukas Büdenbender führt seit 2020 die lange Dachdeckertradition seiner Familie und das Unternehmen Büdenbender Dachtechnik GmbH in vierter Generation fort. Im Interview erzählt der 29-Jährige, wie die Nachfolge abgelaufen ist und warum ihm der Posten als Geschäftsführer gar nicht so wichtig ist.

Rainer und Lukas Büdenbender (v.l.)

Herr Büdenbender, bitte stellen Sie unseren Lesern kurz die Büdenbender Dachtechnik GmbH vor.

Wir sind Dachdecker in vierter Generation und aus voller Leidenschaft. Mein Uropa war bereits Dachdecker und hat sich 1929 nach seiner Meisterprüfung selbstständig gemacht – genauso mein Opa und mein Vater. Die Büdenbender Dachtechnik GmbH in ihrer heutigen Form ist allerdings noch gar nicht so alt, besteht unter dieser Firmierung seit 1999. Ich bin seit 2015 mit dabei. Wir haben Standorte in Siegen, Köln und Kerpen und beschäftigten über 50 Mitarbeitende. Wir sind ein klassischer Allrounder in der Branche, bieten für alles – seien es die Garage bei Tante Erna oder eine große Logistikhalle – das passende Portfolio rund ums Dach, Fassade und die Zimmerei.

Was waren für Sie die ausschlaggebenden Gründe für den Einstieg ins elterliche Unternehmen?

Ursprünglich wollte ich gar nicht ins Handwerk. Mich hat das leider angestaubte Image etwas abgeschreckt – wie so viele andere junge Leute auch. Wir haben ein riesiges Nachfolgeproblem im Handwerk, was massiv damit zusammenhängt. Erstrebenswert erschien mir damals ein Job im Bereich Investment Banking oder bei einer Unternehmensberatung. Deshalb stand auch erstmal ein BWL-Studium auf meiner Agenda. Dennoch war ich schon seit meinem zwölften Lebensjahr immer in den Ferien mit auf dem Dach und unsere „Echten Kerle“ kannte ich teilweise, seitdem ich auf der Welt bin. Demnach war das Familienunternehmen eigentlich immer omnipräsent – wie sollte es auch anders sein?

Bereits am Ende meiner Schulzeit und am Anfang meines Studiums reifte in mir zunehmend der Wunsch, mich mit dem Thema Selbstständigkeit und Familienunternehmen tiefer zu beschäftigen. Die Freiheit und die Gestaltungsmöglichkeiten, aber auch die Verbundenheit der Mitarbeitenden, die teilweise über Jahrzehnte mit unserer Familie in Verbindung stehen und großes Vertrauen in uns und das Unternehmen stecken, faszinierten mich. Wir haben heute noch Mitarbeitende, die bereits mein Opa eingestellt hat und die seit über 40 Jahren mit uns tagein, tagaus zusammenarbeiten. Wir haben Mitarbeitende, die teilweise ihre Ausbildung bei meinem Großvater gemacht haben und jetzt bei mir irgendwann in Rente gehen. Das ist ein wahnsinniges Privileg und macht mich unfassbar stolz!

Während meines BWL-Studiums habe ich mich dann immer intensiver mit dem Thema Familienunternehmen beschäftigt und bin zu dieser Zeit auch dem Verband „Die Jungen Unternehmer“ beigetreten. Der Verband bot mir die ideale Plattform, mich mit dieser besonderen Form des Unternehmertums auseinanderzusetzen. Das war genau mein Ding und so beschloss ich, parallel zum Studium auch noch eine Ausbildung als Dachdecker zu starten.

„Wir haben als Team verstanden, wie wir gemeinsam erfolgreich sind.“

Wie lief der Nachfolgeprozess bis jetzt konkret ab?

Einen konkreten Nachfolgeplan gab es bei uns nicht. Es war ein eher schleichender Prozess, in dem sich die weiteren Schritte nach und nach ergeben haben. Nachdem ich meine Ausbildung als Dachdecker 2015 abgeschlossen, anschließend noch einen Master in BWL draufgesetzt und parallel im Unternehmen gearbeitet hatte, stieg ich 2017 Vollzeit in das Familienunternehmen ein. Seit Juni 2020 bin ich Prokurist des Unternehmens. Im selben Jahr habe ich auch noch einmal die Gegenseite der Nachfolge kennengelernt und zusammen mit meinem Geschäftspartner Daniel Grube das Start-up „wirbauen.digital“ gegründet.

Geschäftsführer des Familienunternehmens sind Sie nicht?

Das ist eine Frage, die mir häufig gestellt wird und die ich nicht wirklich nachvollziehen kann. Ich habe mich ganz bewusst dagegen entschieden. Das hat verschiedene Gründe, unter anderem rechtliche, da man in der Baubranche dann doch das ein oder andere Mal gerichtliche Auseinandersetzungen hat und es dort vorteilhaft ist, nicht Geschäftsführer als Zeuge zu sein. Darüber hinaus ist es mir ehrlich gesagt überhaupt nicht wichtig, den Geschäftsführertitel auf meiner Visitenkarte stehen zu haben. Wofür auch? Für mein eigenes Ego? Ich weiß aber, dass für viele junge, wilde Nachfolger das Erlangen dieses Titels im hohen Maße erstrebenswert ist. Gesellschaftlich wird das allerdings auch häufig getriggert! Wir verbinden also scheinbar viel mit diesem Titel.

Genau das Thema führt in meiner Wahrnehmung allerdings zwischen Übergebenden und Nachfolgenden nicht selten zu unnötigen Konflikten, denn das Thema ist auch bei der älteren Generation hochgradig emotional besetzt. Sie stand jahrzehntelang an der Spitze des Unternehmens. Wenn sie jetzt bereits den Schritt geht, sich von einem Teil ihres Lebenswerks zu lösen, also die Überschreibung von Unternehmensanteilen, und die nachfolgende Generation bricht dann noch einen Konflikt los, möglichst schnell Geschäftsführer werden zu wollen, um symbolische Macht zu erlangen – um nichts anderes geht es dabei –, steht die Nachfolge unter keinem guten Stern. Daher rate ich hier allen Nachfolgerinnen und Nachfolgern zur Gelassenheit. Viel wichtiger als Geschäftsführer eines Unternehmens, ist doch (Mit-)Eigentümer dessen zu sein. Der Rest kommt zwangsweise.

Was war Ihrem Vater und Ihnen im Nachfolgeprozess immer besonders wichtig?

Meinen Vater hat gegenüber meinem Bruder und mir bereits sehr früh signalisiert, dass kein Zwang besteht, das Unternehmen zu übernehmen. Das ist ein sehr wichtiger psychologischer Aspekt. Es war beruhigend zu wissen, als junger Mensch nicht eine Tradition weiterführen zu müssen beziehungsweise die Bürde zu haben, in die Fußstapfen der Vorgängergenerationen treten zu müssen. So hatten wir immer die Gelegenheit, zu sagen, dass wir auf das Thema Lust haben oder eben nicht. Auch in der Phase, in der ich größeres Interesse am Unternehmertum gezeigt habe, gab es vonseiten meines Vaters keinerlei Tendenzen, mich zu einer Entscheidung drängen zu wollen. Ich wurde da eher wie ein normaler Angestellter behandelt, konnte mir alles in Ruhe anschauen. Und mein Vater und die Belegschaft bekamen einen ersten ungefähren Eindruck davon, ob ich überhaupt als möglicher Nachfolger geeignet bin.

Das Familienunternehmen hat über 50 Mitarbeitende und ist an drei Standorten aktiv.Eduard Goricev / shutterstock.com
Das Familienunternehmen hat über 50 Mitarbeitende und ist an drei Standorten aktiv.

Wie sah das Miteinander während der Nachfolge aus?

Der tatsächliche Nachfolgeprozess startete erst richtig, als ich nach meinem Masterstudium Vollzeit ins Unternehmen eingestiegen bin. War ich vorher vor allem auf der Baustelle, teilte ich mir ab diesem Zeitpunkt das Büro mit meinem Vater. Das war ebenfalls für ihn eine sehr emotionale Sache, denn über Jahrzehnte lenkte er von dort die Geschicke des Unternehmens alleine. Und plötzlich saßen wir gemeinsam in einem Büro und mussten nicht nur als Vater und Sohn, sondern als Geschäftspartner miteinander klarkommen. Das konnte aber nur funktionieren, weil wir uns von Anfang an gegenseitig viel Spielraum gegeben haben.

„Ich hatte einfach Bock auf Unternehmertum und den Laden – auch ohne Anteile.“

Kurz nach meinem Eintritt hatte ich so aberwitzige Ideen, wie etwa das papierlose Büro einzuführen, was mein Vater äußerst kritisch sah, aber gleichzeitig Rückdeckung signalisierte, denn ihm war klar, dass mit mir frischer Wind und neue Ideen ins Unternehmen kommen. So hat er mich einfach machen lassen. Ich wiederum habe relativ schnell kapiert, dass ich einen älteren Menschen, der ein Familienunternehmen sehr erfolgreich geführt hat, nicht mehr ändern werde. So akzeptierte ich schnell, dass er etwa den PC nicht nutzt und sich seine E-Mails weiterhin ausdrucken lässt. Während er viel mit dem Bauch entscheidet, bin ich etwas analytischer und habe dann doch die eine oder andere Excel-Tabelle genutzt. Dieser gegenseitige Respekt voneinander, so sein zu dürfen, wie man ist, mit all seinen Schwächen und Stärken, hat die Zusammenarbeit nicht nur erleichtert, sondern das Unternehmen einen großen Schritt nach vorne gebracht. So sind wir im Laufe der vergangenen Jahre auch wirtschaftlich unfassbar profitabel geworden. Wir haben als Team verstanden, wie wir gemeinsam erfolgreich sind. Daraus ist dann auch eine positive Nachfolge entstanden, auf Basis von gegenseitigem Respekt, großer Anerkennung für das Lebenswerk, aber auch für den Schritt, die Nachfolge antreten zu wollen, und absoluter Toleranz.

Wann haben Sie die ersten Firmenanteile erhalten?

Bereits 2018 kam das Thema vonseiten meines Vaters das erste Mal auf. Reizvoll! Ich war gerade 24/25 – dann schon Gesellschafter zu sein, war natürlich interessant. Aber zum einen war mein Vater noch nicht so weit, den wirklichen Wert der Nachfolge für ihn zu sehen. Zum anderen waren seine Bedingungen für mich nicht gut und ich war bei Weitem noch nicht so weit, eine Gesellschafterrolle auszufüllen. Also lehnte ich nach einiger Überlegung ab. Das führte erst einmal zu einem Schock – danach zu einer nicht erwarteten Wendung. Ich hatte einfach Bock auf Unternehmertum und den Laden – auch ohne Anteile – und wollte nichts übers Bein brechen. Dieses Zurückschalten um einen Gang hat das Miteinander noch einmal massiv verbessert, weil mein Vater gemerkt hat, dass es mir um die Sache, das Familienunternehmen, geht und nicht ums Geld. Wieder so ein psychologisches Thema: Generell ist für mich die Nachfolge zu 99 Prozent Emotion und Psyche.

Lukas Büdenbender ist auch Mitgründer von  "wirbauen.digital". Das Start-up vereinfacht mit seinem digitalen Werkzeug die Dokumentation der Bauausführung.Wirbauen.digital GmbH
Lukas Büdenbender ist auch Mitgründer von "wirbauen.digital". Das Start-up vereinfacht mit seinem digitalen Werkzeug die Dokumentation der Bauausführung.

Im Jahr 2020 ist er dann kurz nach seinem 60. Geburtstag nochmals auf mich zugekommen. Das war der Auslöser für Nachfolgeverhandlungen, allerdings auf einer anderen Basis. Unser Unternehmen florierte und stand super da, sodass ich auch wirtschaftlich zeigen konnte, dass ich ein würdiger Nachfolger bin. Wir konnten fortan auf Augenhöhe miteinander verhandeln. Das mündete final in Verträgen, die uns beiden vernünftig erschienen. Ihm war es wichtig, nicht von heute auf morgen von der Bildfläche zu verschwinden und seine Schäfchen noch ins Trockene zu bringen. Mir war wichtig, dass die Übertragung aller Anteile mit einem Enddatum versehen ist, sprich auch das Renteneintrittsalter meines Vaters vordefiniert ist. So haben wir im ersten Schritt drei Viertel der Anteile übertragen, den Rest erhalte ich mit dem 65. Geburtstag meines Vaters. Natürlich darf er auch danach sehr gerne noch ins Unternehmen kommen, aber die nächste Generation ist damit dann komplett eingeläutet.

„Eine Unternehmensnachfolge sollte immer mit einem Enddatum versehen werden.“

Sie haben nicht nur eine Ausbildung als Dachdecker absolviert, sondern vor zwei Jahren die „wirbauen.digital GmbH“ mitgegründet. Inwieweit halfen Ihnen die dort gemachten Erfahrungen im Nachfolgeprozess?

Beides hat mir vieles im Nachfolgeprozess erleichtert. Nachfolge ist mitunter eine Bürde, denn als Nachfolger steht man auch immer unter Beobachtung der Mitarbeitenden. Die stellen sich Fragen wie „Kann der das?“, „Ist er dessen würdig?“. Dank meiner Ausbildung konnte ich mich mit allen Mitarbeitern technisch und fachlich auf Augenhöhe auseinandersetzen. Ich war an der absoluten Basis – angefangen beim Fegen der Baustelle bis zum Eindecken von Kirchendächern mit Schieferplatten. Dafür bekam ich eine hohe Anerkennung, was für mich, der als erster im Unternehmen überhaupt studiert hat, enorm wichtig war. Die Mitarbeitenden fanden es toll, dass ich mich als jemand, dem die ganze Welt offensteht,für das Familienunternehmen entschieden habe – dass ich einer von ihnen bin. Auch mit meinem Start-up ernte ich viel Anerkennung in der Belegschaft, denn die dort entwickelten Lösungen erleichtern auch die Arbeit unserer Mitarbeiter auf der Baustelle. Unsere Jungs vor Ort finden es einfach cool, dass wir die Entwickler sind. Und letztlich konnte ich meine im Familienunternehmen und der Dachtechnik gemachten Erfahrungen auch im Start-up sehr gut einbringen – etwa, was die Themen Führung und Umgang mit Stakeholdern betrifft.

Welche Tipps haben Sie für Next Gens, wenn es um eine mögliche Nachfolge im Operativen geht?

Ganz wichtig: Nachfolger müssen verstehen, was das Familienunternehmen an der Basis tut. Das heißt auch, dass man an der Basis mal mitarbeitet – ein bisschen wie bei dem TV-Format „Undercover Boss“. Das bringt einem nicht nur extrem viel Anerkennung, es führt später mitunter auch zu besseren Entscheidungen. Und: Nur wenn ich verstehe, was meine Leute tun, kann ich verstehen, was ich verändere beziehungsweise verbessern kann. Ein weiterer entscheidender Punkt ist für mich der Respekt in beide Richtungen – der kommenden und scheidenden Generation. Die Anerkennung für das Lebenswerk des Übergebenden und dafür, dass eine Nachfolge kein Zuckerschlecken ist.

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