Blickpunkt

Teamplayer statt Einzelkämpfer
Führungsverantwortung im Wandel der Zeit

Hendrik Fuchs

Marie-Christine Ostermann leitet in vierter Generation die Rullko Großeinkauf GmbH & Co. KG mit Sitz in Hamm. Die Redaktion sprach mit ihr unter anderem darüber, was ihr bei der Führung des Familienunternehmens wichtig ist und ob Frauen generell anders führen als Männer.

Marie-Christine Ostermann ist Geschäftsführerin der Rullko Großeinkauf GmbH & Co. KG mit Sitz in Hamm. Von 2009 bis 2012 war sie Bundesvorsitzende des Verbands „Die Jungen Unternehmer“ und von April 2014 bis Mai 2015 Landesschatzmeisterin der FDP in Nordrhein-Westfalen.

Was macht für Sie eine erfolgreiche Führung eines Familienunternehmens aus?

Ein Familienunternehmen wird meiner Ansicht nach dann erfolgreich geführt, wenn Mitarbeitende, Kunden und Geschäftspartner dem Unternehmen ein großes Vertrauen entgegenbringen. Sie müssen von der Leistung des Unternehmens voll und ganz überzeugt sein. Wenn es dann noch der Familienunternehmerin oder dem Familienunternehmer gelingt, mit allen eine langfristige und stabile Zusammenarbeit aufzubauen, ist ein Familienunternehmen meiner Ansicht nach gut geführt.

Zudem sollte sich eine Führungskraft regelmäßig hinterfragen, wie sie das Unternehmen leiten möchte. Als Chefin versuche ich beispielsweise, vieles an meine Mitarbeitenden abzugeben, um mich auf Dinge konzentrieren zu können, die mir wichtig sind. Das ist in meinen Fall die strategische Arbeit am statt im Unternehmen. Es braucht als Führungskraft auch immer einen gewissen Abstand, um Entwicklungen in Ruhe beurteilen zu können. Das würde mir nicht gelingen, wenn ich zu sehr in den operativen Prozessen gefangen wäre. Dafür brauche ich natürlich ein sehr gutes Team und die Fähigkeit, Dinge abgeben zu können und nicht an allem festhalten zu wollen.

Vor allem in Krisenzeiten habe ich gemerkt, dass ich nur erfolgreich führen kann, wenn ich mit allen Akteuren regelmäßig und teils sehr intensiv kommuniziere – auch wenn es mich viel Zeit kostet. Ich muss in der Lage sein, meinen Mitarbeitenden zu erklären, warum manche Maßnahmen und Veränderungen erforderlich sind. Es geht aber auch darum, sie dazu zu motivieren, Verantwortung zu übernehmen und ihnen einen Sinn zu vermitteln, der weiter über das reine Geldverdienen hinaus geht. Zudem muss man regelmäßig die Antennen ausfahren, um frühzeitig zu merken, ob etwa Mitarbeitende unzufrieden sind, ob sie vielleicht überlegen, das Unternehmen zu wechseln. Das wäre fatal in einer Zeit, in der nicht nur Fachkräfte, sondern auch ungelernte Kräfte rar sind. Wer das alles schafft, ist auf einem guten Weg, das Familienunternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

2006 sind Sie ins das Unternehmen Ihres Vaters eingestiegen, seit 2017 führen Sie es alleine. Wie unterscheidet sich Ihr Führungsstil von dem Ihres Vaters?

Ich führe das Unternehmen in der Tat etwas anders als mein Vater. Er hat das Unternehmen in dritter Generation über 40 Jahre sehr erfolgreich weiterentwickelt, aber auf eine andere Art und Weise, wie ich es tue. Während er meistens seine Entscheidungen in stillen Kammern alleine gefällt hat, ohne diese mit anderen zu diskutieren, suche ich mit der Belegschaft vor der Entscheidungsfindung den Austausch. Er war mehr der Patriarch und eine dominante Persönlichkeit. Ich sehe mich da mehr als Teamplayer. Ich diskutiere mit den Mitarbeitenden viel, brauche andere Meinungen und fälle die Entscheidungen anschließend mit den Mitarbeitenden gemeinsam. Zudem bin ich – das mag auch mit meinem Alter zusammenhängen – offener für Veränderungen. Bei meinem Vater dauerte es hin und wieder schon etwas länger, bis er von etwas Neuem überzeugt war. Er hat sich da immer etwas mehr Zeit genommen, was ja kein Fehler sein muss. Ich bin da sehr viel offener und schneller unterwegs, wenn es darum geht, Veränderungen einzuleiten.

Was haben Sie sich von Ihrem Vater in Sachen Führung abgeschaut?

Das sind vor allem die Wertschätzung und das Vertrauen, die er gegenüber der Belegschaft gezeigt hat. Das spiegelt sich in der langjährigen Betriebszugehörigkeit vieler unserer Mitarbeitenden wider. Das ging teilweise so weit, dass der ein oder andere Beschäftigte auch in privaten Angelegenheiten den Rat meines Vaters gesucht hat. Was mich ebenfalls immer schon fasziniert hat, war seine Willensstärke und seine Ruhe. Er war stets der Fels in der Brandung. Und egal, welche Probleme auf das Unternehmen zurollten – er ließ erst einmal alles an sich abperlen – zumindest merkte man ihm nach außen hin nichts an (lacht). Seit ich das Unternehmen führe, versuche ich, das auch so umzusetzen. Denn so spart man eine Menge Kraft und Energie, die man später für die Lösung der Probleme noch braucht.

Das Familienunternehmen hat sich auf die Belieferung von hochwertigen Lebensmitteln an Gemeinschaftsverpflegung und Gastronomie in NRW und bundesweit fokussiert.Frauke Schumann
Das Familienunternehmen hat sich auf die Belieferung von hochwertigen Lebensmitteln an Gemeinschaftsverpflegung und Gastronomie in NRW und bundesweit fokussiert.

Führen Frauen generell anders als Männer, führen sie erfolgreicher?

Ich weiß gar nicht, ob man das pauschal beantworten kann. Das ist wohl eher eine Typsache und hängt auch von der Ausbildung und von den Kompetenzen ab. Viele Frauen erlebe ich als kommunikativer in der Führung, sie sind häufig stärkere Teamplayer. Was man allerdings sagen kann: Diverse Teams unterschiedlichen Alters, Geschlechts und mit unterschiedlichem Background führen ganz anders, denn da fließen unterschiedliche Perspektiven in Entscheidungen mit ein. Das führt meiner Erfahrung nach zu besseren Ergebnissen als wenn da nur alte grauhaarige Männer oder nur Jungspunde sitzen.

Woran liegt es Ihrer Erfahrung nach, dass es in Familienunternehmen bislang nur verhältnismäßig wenige weibliche Führungskräfte an der Spitze gibt?

Mich haben die Zahlen der Allbright-Stiftung und der anderen Erhebungen in diesem Kontext sehr überrascht. Er scheint tatsächlich so, dass es nicht nur bei dem Top-500-Familienunternehmen noch sehr viel Luft nach oben gibt, sondern auch bei den mittleren und kleinen Unternehmen. Wobei es da wohl auch regionale Unterschiede gibt: Allein hier in der Region Hamm kenne ich sehr viele Familienunternehmerinnen und Frauen, die gerade die Nachfolge antreten.

Dass offensichtlich verhältnismäßig wenig Frauen an der Spitze eines Familienunternehmens stehen, liegt wohl am noch sehr fest verankerten traditionellen Rollenverständnis hierzulande. Der Mann macht Karriere, die Frau kümmert sich um die Familie. Ich habe hier die Erfahrung gemacht, dass das viele Frauen auch so traditionell wollen. Eine Frauenquote wird also nicht nachhaltig für Besserung sorgen. Wichtiger sind stattdessen Role Models. Solche Vorbilder können andere Frauen motivieren, auch so einen Weg einzuschlagen. Gleichzeitig müssen Mädchen in der Schule viel stärker dahingehend gefördert und motiviert werden, MINT-Fächer zu belegen. Damit verbessern sie ihre Chancen erheblich, in Zukunft Führungspositionen zu besetzen. Da muss sich in Deutschland noch einiges ändern.

Was sicherlich auch eine Rolle spielt, warum es so wenige Chefinnen gibt: Als Unternehmerin wird man in der Öffentlichkeit sichtbar – mit all seinen positiven wie negativen Auswirkungen. Das schreckt viele Frauen ab. Die negativen Seiten musste auch ich leidvoll am eigenen Leib erfahren: Seit nunmehr acht Jahren muss ich mich gegen einen Stalker wehren – was mich viel Kraft und Energie kostet. Ich lasse mich aber nicht kleinkriegen und gehe meinen Weg als Unternehmerin, die weiterhin in der Öffentlichkeit steht, selbstbewusst weiter.

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen beim Führen eines Familienunternehmens?

Meine größte Herausforderung als Führungskraft sehe ich im Fachkräfte- und Mitarbeitermangel. Ich muss also alles dafür tun, die Mitarbeitenden für das Unternehmen zu begeistern, ihnen einiges bieten, aber sie auch gleichzeitig zu motivieren, viel zu leisten. Daher ist es für mich so wichtig, die Belegschaft in die Entscheidungsfindung mit einzubinden und ihnen entsprechend Verantwortung zu übertragen. Eine zweite Herausforderung als Familienunternehmen ist es, immer mit der Zeit zu gehen und modern zu sein. Nächstes Jahr wird unser Unternehmen hundert Jahre alt. Das bedeutet aber nicht, es sich in bestehenden Strukturen bequem zu machen, sondern alles daran zu setzen, Tradition mit Zukunftsfähigkeit zu verbinden.

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