Nachfolger im Gespräch

Triebfeder Unabhängigkeit
Erfolgreicher Generationswechsel bei Gentner

Hendrik Fuchs

Im Mai vergangenen Jahres hat mit Robert Reisch die vierte Generation die Leitung des Gentner Verlags in Stuttgart übernommen. Im Interview erzählt der Unternehmer unter anderem, was ihm die Nachfolge erleichtert und welche Rolle dabei der VfB gespielt hat.

Im Mai erfolgte beim Alfons W. Gentner Verlag der Generationswechsel: Senior-Verleger Erwin Fidelis Reisch (r.) übergab den Staffelstab an seinen Sohn Robert.

Warum haben Sie sich dazu entschieden, die Nachfolge im elterlichen Betrieb anzutreten?

Mit meiner Verpflichtung als Zeitsoldat, meinem Jurastudium und meiner Arbeit für politische Parteien hatte ich zuerst einen ganz anderen Weg eingeschlagen, wollte mir aber schon früh immer alle Optionen offenhalten. Irgendwann kam aber ein Zeitpunkt, an dem ich für mich nüchtern und ehrlich abgewogen habe, wo die Vor- und Nachteile einer Nachfolge im elterlichen Unternehmen liegen. Dabei haben die Vorteile des Unternehmerseins, etwa frei entscheiden und gestalten, gewisse Dinge ausprobieren zu können, bei Weitem überwogen. Was zudem für den Gentner Verlag gesprochen hat, ist das Thema Unabhängigkeit, das nicht nur im Unternehmen, sondern auch in der Unternehmerfamilie täglich gelebt wird. Das heißt für mich, dass ich sowohl für die Familie als auch das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern und dem Stammsitz Verantwortung übernehme, mich ein Stück weit auch der langen Tradition verpflichtet fühle. Das war schon eine starke Triebfeder.

Wie haben Sie sich auf die Nachfolge vorbereitet?

Eine richtige Ausbildung zum Unternehmer gibt es eigentlich nicht. Daher war es meinem Vater und mir sehr wichtig, für uns einen Weg zu finden, miteinander im permanenten Austausch zu sein. Vieles hatte ich ja bereits von klein auf mitbekommen, denn das Unternehmen war immer Dauerthema in der Familie. So war die Firma für mich nie etwas Abstraktes. Auch während meines Jurastudiums arbeitete ich parallel immer wieder im Unternehmen, begleitete meinen Vater auf Messen und Auslandsreisen – war also von den Themen vor Ort nie wirklich weit weg. Der erste Meilenstein war 2010 nach dem Abschluss des ersten Staatsexamens und dem Beginn meines Referendariats. Alle meine Stationen im Rahmen des Referendariats absolvierte ich in Verlagen. Das war auch das Jahr, in dem es zwischen meinem Vater und mir das Commitment gab, dass ich die Nachfolge antreten werde. Mein Vater hatte da bereits den klaren Fahrplan vor Augen, mit dem 65. Geburtstag die Führung abzugeben. Er war über viele Jahrzehnte in leitender Funktion in Verbänden aktiv und hat dort im Austausch mit anderen Familienunternehmern immer wieder mitbekommen, dass eine Nachfolge gescheitert ist, weil sie nicht richtig und vor allem nicht mit genügend Zeitvorlauf geplant wurde. Das wollte er auf jeden Fall verhindern. 

Wie lief der Nachfolgeprozess konkret ab?

Nach meinem zweiten Staatsexamen im Januar 2013 habe ich Vollzeit im Verlag begonnen. Dort war ich in den Aufbau des Digitalbereichs eingebunden. Zu diesem Zeitpunkt gab es bereits zwei Mitarbeiter, die erste digitale Formate wie E-Paper und Online-Services auf die Beine gestellt hatten. Das war damals allerdings noch ein kleines Pflänzchen. Der Bereich wuchs kräftig und ich wurde 2014 Abteilungsleiter. Mittlerweile ist das Digitalgeschäft unser am schnellsten wachsender Umsatzbringer. 2017 wurde ich dann als CDO in die Geschäftsleitung berufen. Damit war ich neben meinem Vater und einem externen Geschäftsführer die Nummer drei an der Spitze. Bis zur endgültigen Übergabe im Mai 2020 übernahm ich nicht nur immer mehr Aufgaben meines Vaters, sondern auch sein sehr großes Netzwerk. Die drei Jahre haben wir miteinander sehr intensiv genutzt, waren gemeinsam bei vielen Kunden und auf vielen Messen.

Was war Ihnen in diesem Prozess besonders wichtig?

Dass ich parallel zu meinem Einstieg 2017 noch ein Fernstudium am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen absolvieren konnte. Neben der Aneignung essentieller betriebswirtschaftlicher Kenntnisse konnte ich mein Netzwerk ausbauen und mich mit anderen Nachfolgern und Familienunternehmern regelmäßig und sehr intensiv austauschen – davon profitiere ich auch heute noch im hohen Maße. Direkt im Nachfolgeprozess war mir wichtig, dass ich mich am Anfang erst einmal in einem bestimmten Bereich des Unternehmens beweisen konnte. Im Digital-Segment hat sich mein Vater wenig bis gar nicht eingemischt, mir das notwendige Vertrauen entgegengebracht und Rückendeckung gegeben – gerade, wenn einmal etwas nicht so gut gelaufen ist. Grundsätzlich waren wir uns aber darüber immer einig, dass wir den digitalen Weg gehen müssen. Dieser Grundkonsens und Leitlinien, hinter denen wir beide stehen, haben mir vieles erleichtert.

Was ist rückblickend besonders gut gelaufen beziehungsweise was hatten Sie anfangs vielleicht auch unterschätzt?

Was sehr gut gelaufen ist, ist, dass wir keinen Zeitdruck und sehr früh den Prozess eingeleitet hatten. So konnte ich mein berufsbegleitendes Studium abschließen und beispielsweise noch in einem befreundeten Verlag hospitieren. Glücklicherweise war unsere wirtschaftliche Situation so gut, dass es auch von dieser Seite keinen Druck gab.

Unterschätzt habe ich die zahlreichen Kontakte meines Vaters beziehungsweise wie viel von persönlichen Kontakten direkt abhängt. Auch die Summe der formalen Kleinigkeiten wie Weihnachtskarten oder mal eine Flasche Wein als Geschenk – also Dinge rund um die Kontaktpflege – hatte ich anfangs nicht so auf dem Schirm. Was ich auch unterschätzt habe, war, das Datum der endgültigen Übergabe und das damit verbundene Ausscheiden meines Vaters im Blick zu haben. Und das nicht nur im Sinne, was ich alles tun muss, um die Nachfolge zu schaffen, sondern sich darüber bewusst zu werden, was mein Vater danach macht. Je näher das Datum rückte, desto intensiver musste kommuniziert werden, weil das für meinen Vater verständlicherweise ein sehr einschneidendes Erlebnis war.

Wie hat sich das Unternehmen verändert, seit Sie 2017 als CDO an Bord gegangen sind?

Unsere Unternehmenskultur hat sich dahingehend verändert, dass wir anders miteinander arbeiten und schneller geworden sind. Mittlerweile verfügen wir über viel mehr Produkte, vor allem digitaler Natur. Darüber genieren wir inzwischen auch einen Großteil unseres Umsatzes. Zudem sind wir nicht mehr so sehr auf das Produzieren einer Zeitschrift fokussiert, die Prozesse haben sich mehr Richtung Markt und Kunde verändert. Und wir sind deutlich jünger geworden, bilden wieder seit 2018 aus und konnten neue Stellen schaffen.

Ein wichtiges Ritual bis zum Ausbruch der Corona-Pandemie: der gemeinsame Besuch der VFB-Heimspiele.Alfons W. Gentner Verlag
Ein wichtiges Ritual bis zum Ausbruch der Corona-Pandemie: der gemeinsame Besuch der VFB-Heimspiele.

Sie sind seit vielen Jahren ein sehr engagierter Reservist der Bundeswehr. Inwieweit fließen die dort gemachten Erfahrungen in ihr tägliches Tun als Familienunternehmer ein?

Ich habe gewisse Denkmuster im Kopf, sehe mich eher in einer kreativen und freidenkerischen Ecke. Dennoch ist mir bei manchen Themen und Projekten ein sehr strukturiertes Vorgehen wichtig. Hier kommen mir meine Erfahrungen aus der Bundeswehr zugute. Da geht es um Dinge wie klare Abfolgen und wie man an ein Thema, einen Sachverhalt herangeht – ganz nach dem Motto „Lage, Auftrag, Durchführung“. Auch wie man professionell mit Lob und Tadel agiert und klar kommuniziert, habe ich bei der Bundeswehr gelernt – alles Erfahrungen, die für mich als Unternehmer sehr hilfreich sind. Man darf das alles natürlich nicht eins zu eins übertragen (lacht).

Welche konkreten Tipps können Sie jungen Menschen geben, die ebenfalls mit einer Nachfolge im elterlichen Unternehmen liebäugeln?

Mein erster Tipp wäre, dass man als erstes eine solide Ausbildung machen sollte, die einen Plan B zulässt. Zudem sollten junge Menschen das Thema innerhalb der Familie früh ansprechen, auch wenn die Nachfolge noch vermeintlich weit weg sein sollte. Das schafft eine gewisse Awareness – auch für den Fall, dass die Nachfolge aufgrund eines plötzlichen Ausfalls an der Unternehmensspitze schneller kommen sollte als geplant. In Bezug zu meinen Ausführungen zum näherrückenden Übergabedatum kann ich potenziellen Nachfolgern nur ans Herz legen, zusammen mit den Übergebern zu überlegen, welche Rolle die ausscheidende Generation möglicherweise nach der Übergabe übernehmen könnte. Das macht vieles leichter. Und last but not least haben sich bei uns Rituale bewährt, einen festen Rahmen zu schaffen, wo man miteinander spricht oder etwas gemeinsam erlebt – auch außerhalb des Unternehmens. Mein Vater und ich haben etwa eine Dauerkarte beim VfB. So saßen wir mindestens alle zwei Woche im Stadion zusammen. Je nach Qualität des Spiels haben wir dort auch intensiv über die Firma gesprochen. Da wurde mitunter die eine oder andere Idee geboren, wurde der Zusammenhalt durch das gemeinsam Erlebte gestärkt.

„Wir haben beide eine Dauerkarte beim VfB. Je nach Qualität des Spiels haben wir auch intensiv über die Firma gesprochen.“

Kurz vorgestellt

Der Alfons W. Gentner Verlag ist ein 1927 gegründetes Fach-Medienunternehmen mit Sitz in Stuttgart und Berlin. Das Familienunternehmen ist auf die Publikation von Fachinformationen in der Gebäudetechnikbranche spezialisiert. Als ausgezeichneter „Partner der Energiewende“ liegt ein Schwerpunkt der redaktionellen Arbeit auf der Bewältigung der Energiewende im Gebäudesektor. Neben reichweitenstarken Portalen wie haustec.de und besserrenovieren.de erscheinen aktuell elf Fach-, und Special-Interest-Magazine bei Gentner.

www.gentner.de