Blickpunkt

Unterschätztes Werkzeug
Was interne Krisenkommunikation bewirkt

Kirstin Baumann und Nicole Messmer

Der mit einem Hackerangriff verbundene Kundendatenklau, das verunreinigte Lebensmittel, das kriminelle Verhalten einzelner Personen aus dem eigenen Unternehmen – die Liste der potenziellen Krisen ist lang. Doch wer seine potenziellen Risiken kennt, kann vorbeugend aktiv werden, Strukturen schaffen und sich auf die verschiedenen Szenarien vorbereiten. Ob sich eine Krise zur Katastrophe entwickelt oder das Unternehmen den Weg zurück in die Normalität findet, hängt allerdings maßgeblich von der Kommunikation ab – gerade auch von der mit den eigenen Mitarbeitenden.

In der akuten Krise haben börsennotierte Unternehmen aufgrund gesetzlicher Vorgaben den größten Handlungsdruck, denn externe Bezugsgruppen müssen so schnell wie möglich mit den relevanten Informationen versorgt werden. Auch bei mittelständischen und vor allem bei Familienunternehmen ist rasche Reaktion essenziell, um gut durch die angespannte Situation zu kommen. Doch gerade ihnen bietet die interne Kommunikation eine große Chance: So können sie ihre Belegschaft zuerst informieren und einbinden, bevor sie sich an die Öffentlichkeit wenden. Und das ist ein echtes Pfund! Denn in welche Lage bringt man die Mitarbeitenden, wenn sie von einem Vorfall im eigenen Unternehmen aus den Medien erfahren, zeitgleich mit ihren Familien und Freunden? Gerade in Familienunternehmen sind die eigenen Leute oft besonders loyal; ihre Identifikation ist zumeist erheblich höher. Folglich ist die Gefahr der emotionalen Enttäuschung, des Sich-nicht-wertgeschätzt-Fühlens durch Nichtinformation groß. Mittelfristig würde dies zur Abwendung führen. Deshalb ist es wichtig, alle kommunikativ zu integrieren. Das bedeutet: Auf eine loyale Belegschaft kann man nur dann zählen, wenn man in eine gut funktionierende interne Kommunikation investiert hat und den Dialog auch in ruhigen Zeiten ernst nimmt.

Die Zeiten, in denen interne Kommunikation eher ein Schattendasein fristete, sind erfreulicherweise vorbei. Forciert haben mag dies der vielerorts spürbare Fachkräftemangel. Aus unserer Sicht geht dieser Sinneswandel auch einher mit einer wahrnehmbaren Veränderung von Unternehmenskulturen: Kommunizieren auf Augenhöhe, Dialog und übermittelte Wertschätzung werden immer selbstverständlicher. Intensive Kommunikation fördert die Identifikation, stärkt das Verantwortungsbewusstsein und beeinflusst die Haltung zum Unternehmen positiv. Kanäle wie interaktive Intranets oder Mitarbeiter-Apps stellen sicher, dass jeder und jede erreicht wird und sich niemand ausgeschlossen fühlt.

Mitarbeitende als loyale Partner

Wer die Mitarbeitenden auf und an seiner Seite hat, profitiert unbedingt: Sie kennen interne Abläufe, sind sozial vernetzt und haben ein Ohr am „Flurfunk“. Wie Seismographen können sie Entwicklungen aufnehmen und so quasi als Frühwarnsysteme fungieren – vor der Krise. Auch in der Krise selbst haben sie eine Rolle von unschätzbarem Wert: Sind sie informiert und eingebunden, ist es ihnen ein echtes Anliegen, Schaden von „ihrem“ Unternehmen abzuwenden. Das heißt auf keinen Fall, dass man sie „einfach mal reden lassen kann“: In der Krise herrschen besondere Gesetze und so haben sich alle strikt an die vorher festgelegten Kommunikationsregeln zu halten. Dies ist keine Einschränkung oder Herabsetzung. Im Gegenteil: Es schafft eine große Sicherheit, wenn alle wissen, wer, wann, was kommuniziert. Bei der internen Kommunikation geht es also darum, alle Mitarbeitenden auf dem aktuellen Stand zu halten, ihnen möglichst einen überschaubaren Informationsvorsprung zu geben, Sprachregelungen festzulegen und klar zu formulieren, an welcher Stelle sie unterstützen können. Das kann so aussehen, dass man sie dafür sensibilisiert, nicht öffentlich über die Lage Auskunft zu geben – wenn sie beispielsweise ein Kamerateam vor dem Werkstor anspricht – oder sich nicht in den eigenen Social-Media-Kanälen zum Vorfall zu äußern. Gleichwohl dürfen sie aber gerne vermitteln, sich zu kümmern und den richtigen Ansprechpartner organisieren.

Ein Beispiel aus der Praxis

Wie wichtig es ist, Mitarbeitende einzubinden, zeigt dieses Beispiel – vor Kurzem erlebt in einem Supermarkt eines kleineren Handelsunternehmens. Beim Blick auf die Regale wird schnell klar: Hier stimmt etwas nicht. Große Lücken klafften überall, offenbar ein Lieferkettenproblem. An der Kasse möchte man mit Karte bezahlen. Das sei kein Problem, meinte die sehr nette Mitarbeiterin, man müsse nur etwas Geduld haben. Das dauere aktuell etwas länger, da man noch mit einem Hackerangriff zu kämpfen habe. Aha, da liegt das Problem. Aber das Personal war vorbildlich gelassen und deeskalierend – offensichtlich sehr loyal. Und doch gab es aus Kommunikationssicht kein 100-prozentiges Happy End. Auf Nachfrage, warum man denn gehackt wurde, kam die freundliche Antwort: Das wisse man nicht (so weit so gut), aber selbst wenn das jemand wüsste, seien sie die Letzten, die informiert werden würden. Schade eigentlich. Es scheint, dass der Austausch mit den eigenen Mitarbeitenden nicht so ist, wie man das gerade von diesem Händler erwartet hätte. Was wäre also die ideale Antwort gewesen? „Das weiß man noch nicht, die Ermittlungen laufen noch.“ Die Grundaussage ist die gleiche, doch jetzt wird klar, warum Personen, die den direkten Kontakt zu Kundinnen und Kunden haben, vom Unternehmen eingebunden werden sollten.

In der Krise ist Kommunikation (fast) alles

Können Sie für uns in der Krise sprechen? Diese Frage wird uns öfter gestellt. Ja, grundsätzlich können wir das und machen dies auch. Aber dies ist differenziert zu sehen. Bei der externen Kommunikation ist es wichtig, dass für die entscheidenden Statements offizielle Firmenvertretende als verantwortliche Sprechende benannt werden. Sollte die Krise über einen längeren Zeitraum gehen, können wir als Teil des Krisenmanagements ebenfalls die Sprecherfunktion übernehmen, wenn es darum geht, Zwischenstände mitzuteilen. Bei der Kommunikation nach innen sieht es etwas anders aus. Würde diese durch externe Beratende erfolgen, könnte das als Sich-vor-der Verantwortung-Drücken wahrgenommen werden. In der Krise jedoch geht es gerade um Verantwortung und um Haltung. Und dies verkörpert niemand so authentisch wie die Inhaberin oder der Inhaber oder eine Führungspersönlichkeit. Für die Mitarbeitenden ist es in dieser Situation ganz besonders wichtig, die Person zu kennen, um ihr Vertrauen zu erhalten.

Nach der Krise ist vor der Krise

Wenn uns die Corona-Pandemie etwas gelehrt hat, dann die Erkenntnis, dass nach einer Krise nicht mehr alles so ist, wie es vorher einmal war. Was heißt das für Unternehmen? Ist die vermeintliche Krise überstanden, ist die Arbeit noch nicht getan. Wichtig ist eine umfangreiche Reflexion: Was ist gut gelaufen, wo hat es gehakt, was können wir in Zukunft besser machen? Fehler zu machen, ist menschlich – und sind diese nicht vorsätzlich oder fahrlässig geschehen, werden sie von den Stakeholdern in der Regel nicht allzu übel genommen. Allerdings gilt dies nur einmal. Bei der nächsten kritischen Situation darf Ähnliches nicht mehr passieren. Dann laufen Unternehmerinnen und Unternehmer Gefahr, dass die ursprüngliche Krise zwar keinen Reputationsschaden verursacht hat, aber der Umgang danach mit einem vermeintlich viel harmloseren Vorfall sehr viel größere negative Auswirkungen haben kann. Und das vor allem bei den Mitarbeitenden, denn diese sind nah dran und haben durch die persönliche Betroffenheit die Details im Gedächtnis. Daher sollten Inhaberinnen und Inhaber auf die Verbundenheit und die Stärke ihres Teams vertrauen. Dann ist „an einem Strang ziehen“ nicht nur eine Floskel, sondern ein starkes Werkzeug zur Bewältigung von Krisen.

Praktische Tipps auf einen Blick

  • Wertschätzende Kommunikation bindet Mitarbeitende.
  • Vorbereitet sein auf mögliche Krisen schafft Zutrauen für den Ernstfall.
  • In der Krise sind loyale Mitarbeitende die besten Verbündeten.
  • Erst intern, dann extern kommunizieren – mindestens aber zeitgleich.
  • Krisenarbeit ist immer Teamarbeit – in der Führungsebene und im gesamten Unternehmen .
  • Wenn man sich von Mitarbeitenden trennen will oder muss, ist ein faires und respektvolles Handeln erforderlich. Nicht selten entstehen Krisen durch Ex-Mitarbeitende, die ihrem früheren Arbeitgeber „eins auswischen möchten“.