Planen & Führen

Veränderung braucht Orientierung
Changeprozess professionell angehen

Gerhard Heilemann

In den vergangenen Jahren wurde bei Förch immer klarer, dass ein Direktvertrieb ausschließlich über den Außendienst nicht mehr den heutigen Kundenanforderungen entspricht. Vielmehr erwartet der Kunde heute einen Omnichannel-Ansatz, der es ihm ermöglicht, zu jeder Zeit an jedem Ort die Produkte zum selben Preis und mit demselben Service zu erhalten.

Der Firmensitz der Theo Förch GmbH & Co. KG in Neuenstadt.

Deshalb hat man in den vergangenen fünf Jahren das Unternehmen konsequent auf diese neue Welt ausgerichtet. Mit einem kompletten Neubau des IT-Fundamentes wurden die Voraussetzungen auf der technischen Seite geschaffen. Mindestens genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger, ist aber der begleitende Changeprozess im Unternehmen. Veränderungen, die die komplette Kultur und Wertewelt des Unternehmens betreffen, sind immer eine immense Herausforderung für die Mitarbeitenden. Deshalb liest man in der wissenschaftlichen Literatur auch von 70 Prozent der Veränderungsprozesse, die schlussendlich scheitern. Um dieses Risiko zu minimieren beziehungsweise auszuschließen, hat man sich bei Förch sehr früh dazu entschieden, den Changeprozess auch wissenschaftlich durch die Steinbeis School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) begleiten zu lassen. Die Kombination aus langjähriger praktischer Changemanagement-Erfahrung und solidem theoretischen Fundament hat am Schluss auch sehr gut funktioniert. Für künftige Veränderungsprojekte wird in den nächsten Monaten noch ein Changemanual entstehen, das der Unternehmensgruppe in Zukunft helfen soll, mit dem ständigen Wandel Schritt zu halten.

Warum aber der ganze Aufwand?

Wir leben heute in der sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity). Diese neue wirtschaftliche Realität ist geprägt von einer immensen Veränderungsdynamik, die hochvolatil und unbeständiger ist als je zuvor. Dazu kommt, dass bisherige Methoden einer Langfristplanung, etwa der klassische Businessplan, aufgrund der Unsicherheit in den langfristigen Voraussagen und Prognosen nicht mehr viel Wert hat. Die Welt ist noch dazu durch die disruptive Kraft der Digitalisierung immens komplex geworden, die Vernetzung der internationalen und globalen Wertschöpfungsketten macht es in Zeiten von Corona nicht weniger einfacher. Zum guten Schluss kommt noch die Uneindeutigkeit von Trends hinzu. Wer weiß, was mit der Mobilität von morgen sein wird? Wie werden Wertschöpfungsketten der Zukunft aussehen?

Neue Management- und Leadership-Ansätze

Zuerst gilt es wieder, zuhören zu lernen und neugierig zu sein. Dann benötigen wir in den Unternehmen, aber auch in unserer Gesellschaft, eine klare Vision beziehungsweise ein klares Zielbild von einer wünschenswerten Zukunft mit einem klaren Fokus. Wir müssen lernen, in größeren Zusammenhängen zu verstehen und die Dinge verstehbar zu machen. Dazu gilt es, klar und einfach zu kommunizieren, und dies auch in einer klaren und einfachen Sprache. Darüber hinaus müssen wir wieder lernen, in Lösungen, Möglichkeiten und Chancen zu denken. Und zu guter Letzt ist es wichtig, Organisationsformen zu finden, die eine hohe Agilität, Anpassungsfähigkeit und ein hohes Engagement im Umgang mit Unvorhergesehenem zulässt.

Es wird heute sehr viel über Leadership versus Management diskutiert und philosophiert. Eine aus meiner Sicht sehr gute Definition zu den Unterschieden von Management und Leadership hat John Paul Kotter formuliert, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School: „Managerinnen und Manager sind Verwalterinnen und Verwalter, die das Organisieren von Abläufen fokussieren und auf Hierarchien angewiesen sind, um Konsistenz und Ordnung herzustellen.“ Leader hingegen bezeichnet er als Visionäre, die Netzwerke, Kreativität und sinnstiftende Ideen nutzen, um eine Richtung vorzugeben und Veränderungen in der Organisationskultur herbeizuführen.

In acht Stufen zum Change

Für die Umsetzung des Changeprozesses haben wir bei Förch als Orientierung das 8-Stufen-Change-Leadership-Modell von Kotter herangezogen. Dieses Modell ist relativ einfach nachzuvollziehen und passt auf kleine wie große Veränderungsprojekte:

  1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Trotz sehr guter Umsatzentwicklungen und einer soliden Ertragssituation musste es uns gelingen, dieses Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen. Im Falle eines traditionellen Handelsunternehmens war dies durch die Erfolgsgeschichte von Amazon und Co. natürlich relativ einfach. Die imposanten Wachstumszahlen selbst scheinbar kleiner B2B-Start-ups im Onlinehandel waren beeindruckend genug.
  2. Eine Führungskoalition aufbauen: In früheren Zeiten war es möglich und auch durchaus üblich, dass der CEO den Changeprozess getrieben hat und die Mitarbeitenden eher die Erfüllungsgehilfen waren. In der VUCA-Welt ist dies nicht mehr machbar. Deshalb muss für solche komplexen Prozesse eine Führungskoalition beziehungsweise ein Führungsteam geschmiedet werden, zwischen das kein Blatt Papier passen darf. Dies hat auch bei uns dazu geführt, dass die erste Managementebene umgebaut und verschlankt wurde.
  3. Vision und Strategie entwickeln: Veränderung braucht Orientierung und in der VUCA-Welt gilt dies erst recht. Deshalb war es für uns immens wichtig, einen eigenen Förch-Kompass im Sinne einer Vision und eines Wertekanons aufzubauen. Dieser wurde über mehrere Workshops mit diversen Führungskräften entwickelt und durch verbindliche Führungsleitlinien ergänzt.
  4. Die Vision des Wandels kommunizieren: Eine Vision für die Zukunft zu akzeptieren und zu kommunizieren, ist für die Mitglieder der Führungskoalition eine emotional herausfordernde Aufgabe. Deshalb haben wir uns auch entschieden, dies auf mehrere Schultern zu verteilen und in eintägigen Workshops in das Unternehmen zu tragen.
  5. Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen: Im Rahmen der Workshops wurde die Keimzelle bei den Mitarbeitenden für ein breites Verständnis und eine hohe Akzeptanz gelegt. Leider verhindern immer wieder alte Strukturen und das Festhalten an der alten Kultur durch Vorgesetzte und Kollegen die Umsetzung. Hier hilft nur ein schnelles und nachhaltiges Handeln, um den Prozess am Laufen zu halten.
  6. Schnelle Erfolge erzielen: Um die Motivation sowie den Glauben an das Gelingen eines Veränderungsprozesses hochzuhalten, muss es gelingen, schnelle, aber auch nachhaltige Erfolge zu erzielen. Diese Teilerfolge müssen aber auch gut kommuniziert und zelebriert sein.
  7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten: Hier geht es vor allem um Nachhaltigkeit. Man findet immer genügend „Politiker“, die darauf bauen, den Sturm oder den Kelch an sich vorüberziehen beziehungsweise vorübergehen zu sehen. Genau das ist aber der Schlüssel zum Erfolg. Eine Konsolidierung der Veränderung ist ein Aspekt, aber gleichzeitig die nächsten Themen anzugehen, um das Veränderungssystem am Leben zu erhalten, ein genauso wichtiger.
  8. Neue Ansätze in der Kultur verankern: So schwierig der Prozess bis zur achten Stufe schon war, umso anstrengender wird für die Führung die Umsetzung und die Verankerung der Führungskultur in der Unternehmens-DNA. Wichtig ist es zu verstehen, dass die Verankerung des kulturellen Wandels tendenziell erst am Ende entsteht und auch vollzogen werden kann. Um Kultur zu verändern, bedarf es Erfolgserlebnisse, die man kommunizieren und spüren kann. Der Wandel bedeutet meist eine höhere Fluktuation, da man oft Schlüsselpersonen, die „im Wege stehen“, austauschen und durch Repräsentanten der neuen Kultur ersetzen muss.

Wir bei Förch sind diesen disruptiven und innovativen Weg ein großes Stück weit gegangen. Wir wissen aber auch, dass noch viel Arbeit vor uns liegt, und wir sind uns der Tatsache bewusst, dass Veränderung in der Zukunft unser täglicher Begleiter sein wird und muss.

www.foerch.de