Blickpunkt

Verantwortung gerecht werden
Entscheidungskriterien für einen Unternehmensverkauf

Wann sollten sich Unternehmer darüber Gedanken machen, ob der Verkauf ihres Unternehmens geboten ist? Nach welchen Kriterien können sie dies entscheiden? Und welche Voraussetzungen sollten erfüllt sein, damit ein Verkauf erfolgreich gelingen kann und so die Erwartungen der Stakeholder erfüllt?

Wenn Unternehmer eine auskömmliche Rendite auf ihr eingesetztes Kapital erwirtschaften, und dies im Mittel auch über einen längeren Zeitraum, dann gelten sie gemeinhin als erfolgreich. Offenbar behaupten sie sich im Wettbewerb und sind in der Lage, einen Großteil ihrer Stakeholder zufrieden zu stellen, also Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten sowie – in Form von Steuern – auch die Allgemeinheit. Nicht zuletzt sorgen sie so auch für sich selbst beziehungsweise ihre Familie oder andere weitere Mitgesellschafter als Eigentümer und Risikokapitalgeber des Unternehmens. Unter bestimmten Annahmen gilt in unserer sozialen Marktwirtschaft daher nachhaltiger materieller Unternehmenserfolg aus guten Gründen als ein geeigneter Indikator dafür, dass Unternehmer auch einer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden, indem sie die ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen bestmöglich einsetzen.

Antworten auf Herausforderungen finden

Erweitern wir die Perspektive von der Gegenwart in die Zukunft: Wie stellt ein Unternehmer dann für sein Unternehmen und seine Familie sicher, dass er dieser Verantwortung weiterhin gerecht wird? Wie lässt sich unternehmerischer Erfolg dauerhaft gestalten vor dem Hintergrund der sich stetig ändernder Rahmenbedingungen (Marktstruktur, politisches Umfeld, technischer Fortschritt, Kundenbedürfnisse etc.)? Insbesondere privat geführte, mittelständische Unternehmen verlassen sich zumeist darauf, dass der Unternehmer selbst die richtigen Antworten auf die ständig neuen Herausforderungen findet. Fallen Eigentum, operative Managementverantwortung und -fähigkeiten in einer Hand oder wenigen Händen zusammen, gelingt dies häufig sehr gut und für lange Zeit. Wenn sich aber die Lebensumstände oder Prioritäten des Unternehmers ändern oder wenn die Unternehmensentwicklung andere Managementfähigkeiten und -erfahrungen erfordert, dann fragt man sich, ob die bisherige Corporate Governance des Unternehmens noch angemessen ist: Die bislang geltenden Regelungen und Zuständigkeiten für die Leitung und Überwachung des Unternehmens sind zu überprüfen.

Bereitschaft zur Delegation

Dieser Aufgabe gehen viele Unternehmer gern aus dem Weg, denn sie erfordert vor allem eines: Die Bereitschaft und Fähigkeit, operative Verantwortung an Dritte abzugeben, sei es aus der eigenen Familie oder an Fremde. Damit fallen Eigentums- und Managementinteressen unweigerlich auseinander. Es müssen Regelungen und Kontrollmechanismen zur Lösung des klassischen Principal-Agent-Problems gefunden werden, das die Herausforderungen des Umgangs mit einer asymmetrischen Informationsverteilung von unterschiedlich incentivierten Eigentümern (Prinzipale) und Managern (Agenten) beschreibt. Die Bereitschaft zur Delegation der operativen Verantwortung an Dritte ist aber nur der erste Schritt. Auch die Rolle des passiven Gesellschafters entledigt den Unternehmer – und sukzessive seine Familie und Erben – nicht seiner Verantwortung, als Eigentümer weiterhin eine aufmerksame Kontrolle auszuüben. Dazu müssen die Eigentümer bereit und in der Lage sein. Die hiermit verbundenen Anforderungen werden nach unserer Erfahrung in vielen Unternehmerfamilien nicht konsequent zu Ende gedacht.

Familienvermögen ganzheitlich betrachten

Eng hiermit verbunden ist die Frage, welches Gewicht das Unternehmen innerhalb der Vermögenssphäre seiner Eigentümer hat. Sobald unternehmerischer Gestaltungswille und Eigentumsinteressen auseinanderfallen, betrachten viele Eigentümer ihr Unternehmen stärker als Vermögensbestandteil, der, wäre er fungibel, auch anderweitig verwendet werden könnte. In der professionellen Vermögensberatung und -verwaltung gelten Grundsätze wie: „Nicht alle Eier in einen Korb“ (Risikodiversifikation) und „Wieviel Wertverlust willst und kannst Du in einem bestimmten Zeitraum maximal ertragen?“ (Risikotoleranz und -tragfähigkeit). Wird das Familienvermögen ganzheitlich betrachtet, gehört vor allem auch das unternehmerisch gebundene Vermögen dazu, denn es bildet für viele Unternehmerfamilien oft den allergrößten Vermögensgegenstand. Hieraus folgt: Ist die Unternehmer-Familie in der Lage, in herausfordernden Zeiten gebotenen Investitionsentscheidungen für das Unternehmen auch unter der Nebenbedingung des langfristigen Vermögenserhalts zu treffen?

Was für einen Verkauf spricht

In Summe gibt es also drei wesentliche Bedingungen dafür, dass eine Unternehmensnachfolge auch ohne Verkauf des Unternehmens gelingen kann: Die Bereitschaft zur Delegation operativer Verantwortung, die Möglichkeit einer qualifizierten Ausübung der Unternehmenskontrolle und die der Stabilität des Unternehmer- / Familien-Vermögens. Ist nur eine von ihnen nach gründlicher Analyse nicht erfüllt, dann gehört es zu einem verantwortungsvollen Umgang mit dem eigenen Unternehmen(svermögen), auch den Verkauf des Unternehmens in Betracht zu ziehen. Ein geeigneter Käufer kann dann die beiden genannten Bedingungen auf absehbare Zeit möglicherweise besser erfüllen. Wenngleich die Entscheidung zum Verkauf insbesondere den Eigentümern von Traditionsunternehmen alles andere als leicht fällt, so ist sie unter den genannten Voraussetzungen nicht nur für die Verkäufer selbst, sondern insbesondere auch für sämtliche Stakeholder ihres Unternehmens mitunter die richtige Entscheidung. Neben den Entscheidungskriterien, die die Eigentümersphäre selbst betreffen, gibt es eine Reihe von Attraktivitäts-Bedingungen, die idealerweise erfüllt sein sollten, damit ein Unternehmensverkauf aussichtsreich ist. Sie sind in der ersten Abbildung zusammengefasst.

Entscheidungskriterien für einen Unternehmensverkauf.IMAP
Entscheidungskriterien für einen Unternehmensverkauf.

Treffsicheres Research erforderlich

Ist die Entscheidung einmal getroffen, hört die Verantwortung aber noch nicht auf. Nun erstreckt sie sich auf die Suche nach einem geeigneten Käufer und somit auf die Gestaltung des bestmöglichen Prozesses dafür. Ein professioneller Verkaufsprozess bedarf nicht nur der gründlichen Vorbereitung, in der vor allem die strategischen und finanzwirtschaftlichen Potenziale eines Unternehmens herausgearbeitet werden, sondern benötigt auch treffsicheres Research sowie Kenntnisse der in Frage kommender Käufer im In- und Ausland. Ohne internationale Präsenz und tiefe Sektor-Expertise des beauftragten M&A-Beraters ist dies heute kaum noch zu leisten. Geboten ist außerdem die streng vertrauliche Handhabung sämtlicher Daten – einschließlich der Verkaufsbereitschaft an sich, denn schon die Nachricht darüber würde Mitarbeiter und Kunden zunächst verunsichern.

In Gesamtheit sehr komplex

Jeder einzelne der vielen Schritte auf dem Weg zu einem gelungenen Unternehmensverkauf ist eigentlich nicht kompliziert, aber in der Gesamtheit ist es doch ein komplexer Prozess mit vielen Beteiligten. Um die Komplexität zu managen und Fallstricke zu vermeiden, ist daher ein systematisches Vorgehen nötig. So lässt sich zügig und effizient eine strukturierte Wettbewerbssituation um das zum Verkauf stehende Unternehmen erzeugen, sodass der Verkäufer idealerweise aus mehreren Angeboten das Beste auswählen kann.

Das Zusammenspiel von Marktbewertung und Prozessdynamik.IMAP
Das Zusammenspiel von Marktbewertung und Prozessdynamik.

Ziele müssen klar sein

Zumeist stellt der Verkauf an den Höchstbietenden auch die beste Lösung für das Unternehmen selbst dar. Denn wer die höchste Zahlungsbereitschaft für ein Unternehmen aufbringt, hat häufig auch die besten Ideen zu dessen Weiterentwicklung. Ausnahmen bestätigen jedoch die Regel – etwa, wenn der Erwerb rein synergiegetrieben zu Lasten des Kaufobjekts ist oder mit waghalsiger Akrobatik finanziert wird. Umso wichtiger ist es, dass sich die Verkäufer zu Beginn über Ziele und Rahmenbedingungen klar werden und dem Prozess gemeinsam mit dem Berater einen Rahmen stecken, innerhalb dessen sich die Interessenten bewegen müssen. Dies kann zum Beispiel bedeuten, bestimmte Käufer(-gruppen) von vornherein auszuschließen, Mitwirkungsrechte zumindest für eine Übergangszeit zu definieren oder den Anteil der Fremdfinanzierung zu begrenzen.

Wir erleben es mit wachsender Tendenz, dass die Entscheidung zur Einleitung eines Unternehmensverkaufs Ergebnis einer verantwortungsvollen Abwägung und professionellen Vorbereitung ist. In den allermeisten Fällen sind nach erfolgreichem Abschluss eines Deals nicht nur die Verkäufer mit dem Ergebnis zufrieden, sondern auch das Unternehmen ist mit dem neuen Eigentümer für künftige Herausforderungen besser aufgestellt als vorher.

Dr. Carsten Lehmann

Kurz vorgestellt

Gegründet im Jahr 1973, ist IMAP eine der ältesten und weltweit größten Organisationen für Mergers & Acquisitions mit Niederlassungen in mehr als 43 Ländern. Über 450 M&A-Berater sind in internationalen Sektorenteams spezialisiert auf Unternehmensverkäufe, grenzüberschreitende Akquisitionen sowie auf strategische Finanzierungsthemen. Zu den Kunden zählen vorwiegend Familienunternehmen aus dem Mittelstand, aber auch große nationale und internationale Konzerne sowie Finanzinvestoren, Family Offices und institutionelle Anleger. Weltweit begleitet IMAP pro Jahr mehr als 200 Transaktionen mit einem Gesamtvolumen von über zehn Milliarden Euro.

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