Blickpunkt
Die News Januar/Februar 2022

Vom Altherrenclub zur Zukunftswerkstatt

Professionelle Besetzung von Beiräten

Viele Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer erkennen, dass ein starker, gut konzipierter und optimal besetzter Beirat ein extrem wertvolles Asset sein kann, wenn es um die Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens geht. Damit das gelingt, müssen Inhaberfamilien bei Konzeption und Besetzung allerdings die richtigen Weichen stellen. Und sie sollten eines vermeiden: Das Gremium um bestimmte Personen herum zu bauen.

Gerold Rieder und Sabine Strick
Lesezeit: ca. 9 Minuten
Jirsak / Shutterstock.com

Die meisten Familienunternehmen in Deutschland sind nichtqua Gesetz verpflichtet, ein Aufsichtsgremium einzurichten. Dennoch entscheiden sich immer mehr Familienunternehmen dafür, freiwillig ein solches Gremium zu etablieren und scheuen dabei weder Kosten noch Mühen. Beiräte und Aufsichtsräte sind nicht nur ein wichtiger Baustein für die professionelle Governance im Familienunternehmen, sie können auch potenziellen Konflikten entgegenwirken und frühzeitig auf Risiken hinweisen. Im Idealfall können sie sogar noch mehr: Richtig konzipiert und besetzt, sind sie ein entscheidender Innovationsfaktor. In einer schnelldrehenden Welt, in der die Fähigkeit zur Selbsterneuerung zu der einen entscheidenden Zukunftskompetenz geworden ist, braucht auch das beste Management das Sparring mit kompetenten Experten und den objektiven Blick von außen, wenn es darum geht, die künftige Strategie des Familienunternehmens festzulegen.

Interessenskonflikte vermeiden

So weit, so gut. Aber welche Experten bringen ein Familienunternehmen wirklich weiter? Und warum sind die scheinbar naheliegenden Lösungen, etwa der befreundete Unternehmer, der vertraute Steuerberater, der das Unternehmen kennt wie kein anderer, oder auch der ausscheidende Senior-Unternehmer keine gute Lösung? Ihnen fehlt der objektive, ungeschönte Blick von außen und vor allem: Interessenkonfliktfreiheit. Besteht eine geschäftliche oder persönliche Beziehung zur Geschäftsleitung oder zur Gesellschaft, wird eine objektive Beiratsarbeit erschwert oder sogar unmöglich. Interessenkonfliktfreiheit ist entscheidend für eine Beratung im bestmöglichen Sinne. Damit ist jegliche Art von Dienstleistern, die bereits im und am Unternehmen beraten, für eine Beiratsrolle ausgeschlossen, ungeachtet ihrer Fachexpertise oder ihrer Kenntnis des Unternehmens. Der scheidende Senior-Chef ist zwar oftmals noch über Jahre ein geschätzter Berater und Sparringpartner, eine Idealbesetzung für den Posten des Beirats- oder Aufsichtsratsvorsitzenden ist er jedoch nicht zwingend, vor allem dann nicht, wenn die eigenen Kinder in der Geschäftsführung sind. So wertvoll seine Expertise auch ist, so schwer ist auch der Perspektiv- und Rollenwechsel vom „Macher“ zum „motivierenden Berater“, vom Eigentümer zum Sparringpartner.

Erst das Konzept – dann die Besetzung

Der Kardinalfehler bei der Beiratsbesetzung liegt darin, zu früh über Personen nachzudenken, zu wenig aber über den erwarteten Nutzen des Beirats und die daraus abgeleitete Aufgabendefinition. Beiratsgremien werden immer noch viel zu oft um Personen herum gebaut. Unsere Empfehlung ist es, immer zuerst ein Beiratskonzept zu erarbeiten, das Nutzen und Aufgaben klar definiert. Erst aus diesem Konzept lassen sich dann diejenigen Kompetenzen ableiten, die der Beirat insgesamt haben muss, um seine Aufgaben erfüllen zu können. Und erst dann können die Anforderungsprofile der einzelnen Beiratsmitglieder abgeleitet werden, auf deren Basis die Suche nach Personen beginnen kann.

Neben der fachlichen Eignung müssen Beiräte auch eine persönliche Eignung mitbringen. Poznyakov / Shutterstock.com

Dabei kommen Familienunternehmen je nach Ausgangslage in Unternehmen und Familie zu sehr unterschiedlichen Beiratskonzepten. Ein inhabergeführtes Familienunternehmen mit stabiler Führungsstruktur ohne Generationswechselthematik wird seinen Beirat so ausrichten und besetzen, dass er vor allem bei Fragen des künftigen Wachstums und der Stärkung der Marktposition unterstützen kann, sprich vor allem beim Blick auf die Marktthemen. Ein Familienunternehmen, bei dem sich gerade die Inhaberfamilie auf eine reine Gesellschafterrolle zurückgezogen hat, wird hingegen stärker darauf setzen, ein Gremium zu haben, das Kontrollaufgaben übernimmt und als Bindeglied zwischen Geschäftsführung und Gesellschaftern dient. Hier spielt der Beirat in der Governance-Struktur eine wesentliche Rolle und muss die entsprechenden Kompetenzen mitbringen. Ein ausgewogen besetztes Gremium deckt freilich immer beide Kompetenzfelder ab – Branchen- und Marktwissen gepaart mit Governance-Expertise.

Viel Fingerspitzengefühl gefragt

Wir sehen viele Gremien, die rund um den Generationswechsel etabliert werden. Die geschäftsführende Gesellschafterin oder der geschäftsführende Gesellschafter zieht sich auf eine Beiratsposition zurück und will der nachfolgenden Generation ein Gremium an die Hand geben, das gleichermaßen kontrolliert und berät. Gerade in dieser Ausgangslage braucht eine Beiratsvorsitzende oder ein Beiratsvorsitzender mehr als Fachkompetenz. In der Gemengelage aus familiären, persönlichen und fachlichen Themen den Fokus nicht zu verlieren, erfordert viel Fingerspitzengefühl. Wenn gerade Familienmitglieder multiple Rollen innehaben – Gesellschafter, Geschäftsführer, Beirat – ist es Sache des Beiratsvorsitzenden, Diskussionen im Beirat immer wieder auf die Kernfrage zurückzuführen: Was ist eigentlich im besten Sinne des Unternehmens? Hier liegt in vielen Familienunternehmen, die ihre Kernziele mit Blick auf Wachstum, Renditeerwartung oder Ausschüttungspolitik nicht in einer Inhaberstrategie festgelegt haben, oftmals die Krux. Denn wie soll ein Beirat die Geschäftsführung optimal beraten, wenn die strategischen Ziele der Eigentümer nicht hinreichend klar sind? Es braucht zwingend ein gemeinsames Verständnis dessen, wie Performance gemessen und bewertet wird und welche strategischen Leistungskennzahlen hierzu herangezogen werden. Nur so kann verhindert werden, dass bei der Geschäftsführung der Eindruck entsteht, sie werde vom Beirat willkürlich beurteilt. Hier für notwendige Klarheit zu sorgen, zählt zu den zentralen Aufgaben eines Beiratsvorsitzenden. All diese Diskussionen gesichtswahrend für alle Beteiligten – und ohne Eingriff in die operative Führung – in nicht immer einfachen Familienkonstellationen und herausfordernden Marktumfeldern zu führen, erfordert sehr viel Fingerspitzengefühl und Führungserfahrung im Umfeld von Familienunternehmen.

Heute sind in Beiräten vor allem Experten gefragt, die bereits ein ressortübergreifenden Transformationsprozess in anderen Unternehmen mit gestaltet und begleitet haben. Lightspring / Shutterstock.com

Rechtliche Verankerung

Damit dies überhaupt gelingen kann, empfiehlt es sich, die Aufgaben des Beirats – von beratend bis voll kontrollierend – unbedingt schriftlich genau zu definieren und entsprechend rechtlich zu verankern. Unternehmerinnen und Unternehmer sollten vor der Einrichtung eines Beirats klar entscheiden, welche Aufgaben an den Beirat übertragen werden: die Be- und Abberufung der Geschäftsführung, die Zustimmung zu wesentlichen Investitions- und Geschäftsentscheidungen, die Überprüfung der Zielerreichung der Geschäftsführung, das Plausibilisieren der Unternehmensstrategie, das Hinterfragen der Zweckmäßigkeit der Strukturen und die Kontrolle der Strategieumsetzung oder die Einhaltung des Budgets. Dies wird sich auch bei der Gewinnung potenzieller Beiratsmitglieder als hilfreich erweisen. Professionelle Beiräte erwarten heute eine klare Aufgabendefinition, die es ihnen ermöglicht zu beurteilen, ob sie die in sie gesetzten Erwartungen erfüllen können und ob sie in der Lage sind, einen echten Mehrwert für das Unternehmen zu generieren. Denn die Zeit der Beiratsmitglieder ist knapp, vor allem, wenn es sich bei den Beiräten um noch aktive Unternehmerinnen und Unternehmer, CEOs oder CFOs handelt. Auch mit Blick auf die Familienmitglieder im Beirat ist eine solche klare Aufgabendefinition enorm wertvoll. Nur so können sich Gesellschafterinnen und Gesellschafter mit Beiratsambitionen auf die Aufgabe entsprechend vorbereiten. Familienmitglieder im Beirat sind grundsätzlich wichtig und richtig. Vor allem, wenn die Inhaber nicht mehr in der Geschäftsführung agieren, sollten sie unbedingt im Beirat vertreten sein. Allerdings sollte hier ein ähnlich hoher Anspruch gesetzt werden wie an externe Mitglieder. Haben die Familienmitglieder die geforderten Kompetenzen noch nicht, sollten sie sich diese systematisch aneignen.

Der richtige Kompetenzmix

Die Mitglieder in einem Beirat sollten komplementäre Kompetenzen mitbringen. Die meisten Familienunternehmer haben eine recht klare Vorstellung, welche Kompetenzen das sein sollten. Nicht selten sind diese angelehnt an die Ressorts im Unternehmen. Abhängig vom Geschäftsmodell kann das zwar stark variieren. Fast immer findet man jedoch mindestens eine Person im Beirat, die ein ausgewiesener Finanzexperte ist, eine Person mit Produktions-/Technologieexpertise und einen Marktkenner. Und in jüngster Zeit wird die Forderung nach einem jungen Digitalisierungsprofi, der die neue Welt verkörpert, immer präsenter.

„Zahlreiche Studien zeigen, dass die Gremien in Deutschland im Schnitt überaltert sind. Ein Durchschnittsalter von 75 Jahren in einem Beirat oder Aufsichtsrat ist sicherlich kein Indikator für ein Zukunftsgremium.“

Bei Letzterem ist allerdings Vorsicht geboten. Zwar ist die zugrundeliegende Überzeugung, den Beirat vor allem als Partner für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sehen und eine entsprechende Kompetenz im Beirat verankern zu wollen, gut und richtig. Denn wenn Digitalisierung ein Kernthema für das Unternehmen ist, muss diese Kompetenz auch im Beirat vertreten sein. Die Frage ist aber, wie viel Spezialwissen dem Beirat guttut. Es gibt Experten für so ziemlich jede digitale Herausforderung, von Big Data, Payment Systems über IoT bis zur künstlichen Intelligenz (KI). Wichtiger ist aber oft die übergreifende Transformationskompetenz. Denn die meisten Familienunternehmer müssen in sehr vielen Bereichen fast zeitgleich umfassend digitalisieren. Da empfiehlt sich oftmals eher ein Beirat mit Transformationskompetenz, also einer, der schon einmal einen digitalen Transformationsprozess in einem anderen Unternehmen ressortübergreifend über einen längeren Zeitraum begleitet hat. Jemand, der sich mit Change-Prozessen auskennt und gelernt hat, die gesamte Organisation mitzunehmen.

Es empfiehlt sich außerdem, den Kompetenzmix im Beirat regelmäßig zu hinterfragen. Denn dieser sollte sich immer aus der Unternehmensstrategie ergeben. Wenn die sich ändert, kann das durchaus zur Folge haben, dass sich auch die Zusammensetzung des Beirats ändern muss. Das findet man aber erst heraus, wenn man die Beiratsarbeit regelmäßig, zum Beispiel im Zweijahresrhythmus, evaluiert. Eine solche regelmäßige Evaluation ist auch mit Blick auf die Altersstruktur sinnvoll. Zahlreiche Studien zeigen, dass die Gremien in Deutschland im Schnitt überaltert sind. Ein Durchschnittsalter von 75 Jahren in einem Beirat oder Aufsichtsrat ist sicherlich kein Indikator für ein Zukunftsgremium.

Gestalten statt verwalten

Damit ein Beirat zur echten Zukunftswerkstatt wird, reicht es aber ohnehin nicht aus, einen jungen Digital Native ins Gremium zu holen. Wie sehr ein Beirat oder Aufsichtsrat an Zukunftsthemen arbeitet, hängt vor allem vom Beiratsvorsitzenden ab: Konstruktive Impulse zu setzen statt retrospektiver Nabelschau – das muss das Ziel sein. Diskussionen über Bilanzen und Quartalsberichte müssen zwar sein, könnten meist aber deutlich verkürzt werden. Das Gremium darf sich nicht im Klein-Klein verlieren. Ein guter Beirat findet die richtige Balance zwischen Detailtiefe und Überblick. Es ist Sache des Beiratsvorsitzenden, ein für die Beiratsarbeit relevantes, regelmäßiges und übersichtliches Berichtswesen von der Geschäftsführung einzufordern. Er sollte alle Beiratsmitglieder zur gewissenhaften Lektüre verpflichten und dann in der Sitzung nur noch notwendige Nachfragen besprechen. So sorgt er für genügend Zeit für die Diskussion zentraler strategischer Themen: neue Geschäftsfeldideen, besondere „Baustellen“ im Unternehmen, bei denen Handlungsbedarf besteht, Investitionen in neue Technologien oder Märkte etc.

Top-Beiräte finden und gewinnen

Mittlerweile gibt es einige Dienstleister, die bei der Vermittlung von Beiratsmitgliedern professionell unterstützen. Bei der Auswahl sollten Familienunternehmen jedoch darauf achten, ob der jeweilige Dienstleister nachweislich Erfahrung in der Beiratsbesetzung in Familienunternehmen mitbringt. Er muss die Eigenheiten von Familienunternehmen beherrschen, deren Herausforderungen überschauen und unterschiedliche Governance-Strukturen in Familienunternehmen verstehen. Einige auf Executive Search spezialisierte Dienstleister bieten zwar Beiratsbesetzungen an, haben jedoch ein wenig ausgeprägtes Netzwerk im Kreis mittelständischer Familienunternehmer. Die Erfahrung hat gezeigt, dass mindestens der Beiratsvorsitzende die spezifischen Governance-Themen bei Familienunternehmen aus eigener Erfahrung kennen sollte.

„Die hohen Erwartungen, die Familienunternehmen an ihre Beiräte stellen, sollten sich in einer wertschätzenden Vergütung widerspiegeln.“

Wer Top-Talente für seinen Beirat will, muss diese nicht nur finden, sondern im nächsten Schritt auch gewinnen. Dabei zeigt sich, dass für Top-Beiräte vor allem solche Gremien spannend sind, die nicht in Formalismus ersticken, sondern offen und konstruktiv gestaltend aktiv sind. Und letztlich ist auch eine aufwandsgerechte Vergütung nicht unerheblich. Zwar sind die Beiratsvergütungen im Mittelstand in den vergangenen Jahren gestiegen, sie liegen aber immer noch weit hinter denen für vergleichbare Positionen in den Aufsichtsräten größerer Publikumsgesellschaften. Und letztlich gilt auch hier: Die hohen Erwartungen, die Familienunternehmen an ihre Beiräte stellen, sollten sich in einer wertschätzenden Vergütung widerspiegeln. Wer Personen gewinnen will, die sich intensiv mit dem jeweiligen Unternehmen auseinandersetzen, kann deren Engagement nicht mit knapp bemessenen Sitzungsentgelten honorieren. Gerade, wenn Beiräte auch bei den Top-Personalentscheidungen ein Mitsprache- oder Vetorecht haben, sollten sie Zeit investieren, um die erste und zweite Managementebene auch außerhalb der terminierten Sitzungen kennenzulernen. Ein solches zusätzliches Zeitinvestment sollte in einer entsprechenden Jahresvergütung berücksichtigt sein.

Persönlichkeit mit Format

Neben der fachlichen Eignung müssen Beiräte auch eine persönliche Eignung mitbringen. Wenn der persönliche und kulturelle Fit der Beirats-/Aufsichtsratsmitglieder untereinander nicht stimmt, hilft auch die größte Fachkompetenz nicht weiter. Teamgeist, Empathie und soziale Kompetenz sind zwingend nötig. Das will nicht heißen, dass Beiratsmitglieder einer Meinung sein müssen. Aber sie sollten eine gute Beziehung zueinander aufbauen, das gleiche Verständnis eines offenen und konstruktiven Umgangs miteinander und mit der Geschäftsführung haben und vor allem abgestimmt agieren. Unternehmen, denen es gelingt, solche Persönlichkeiten für ihren Beirat zu gewinnen, die deren Rat beherzigen und die Beiratsarbeit entsprechend ernst nehmen, werden überproportional profitieren. Solche, die nur mittelmäßig besetzte Gremien haben und diese nur halbherzig in Anspruch nehmen, hätten ihre Zeit und ihr Geld wahrscheinlich anderweitig besser investiert.

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