Nachfolger im Gespräch

Vom „Produkttester“ zum Chef
Nachfolge im Bobby-Car-Imperium

Hendrik Fuchs

Im Mai 2021 hat mit Florian Sieber die dritte Generation die Geschäftsleitung des Fürther Spielzeugherstellers Simba Dickie übernommen. Im Interview erzählt der 36-Jährige, wie er den Weg von Märklin aus an die Spitze des Familienunternehmens gemeistert hat.

Das Management der Simba Dickie Group: Uwe Weiler (COO), Florian Sieber (CEO), Michael Sieber (Firmengründer und Gesellschafter) und Manfred Duschl (CFO) (v. l.)

Herr Sieber, inwieweit hat das Bobby Car auch Ihre Kindheit geprägt?

Obwohl das Produkt zum damaligen Zeitpunkt noch gar nicht von unserem Unternehmen produziert wurde, bin ich in der Tat, wie viele andere Kinder auch, mit dem Bobby Car aufgewachsen. Ich kann mich noch gut an die teils rasanten Bobby-Car-Rennen mit meinen gleichaltrigen Cousins bei meinen Großeltern am Tegernsee erinnern. Und auch innerhalb der heimischen vier Wände wurde der ein oder andere heiße Reifen mit dem roten Flitzer hingelegt.

Auch sonst mangelte es damals in Ihrem Kinderzimmer sicherlich nicht an Spielzeug aus dem Hause Simba Toys, richtig?

Ja, das war definitiv der Fall. Allerdings habe ich auch mit den Produkten anderer Marken gespielt. Ich hatte unter anderem Spielwaren asiatischer und amerikanischer Hersteller, die damals in Europa noch gar nicht so richtig etabliert waren. So war ich wahrscheinlich eines der ersten Kinder in Deutschland, die einen Gameboy in den Händen gehalten haben. Mein Vater hatte die Konsole von einer Messe in Japan mitgebracht. Ich war aber auch großer Lego- und Playmobil-Fan. Meine Eltern haben natürlich genau beobachtet, wie ich auf die Spielwaren reagiere, was mir Spaß macht und womit ich mich über einen längeren Zeitraum hinweg beschäftige – insofern war ich damals schon eine Art kleiner Produkttester.

War für Sie eigentlich irgendwie immer schon klar, dass Sie einmal in die Fußstapfen Ihres Vaters treten werden?

Nein, ich habe noch bis zum Abitur überlegt, in welche Richtung es gehen könnte. Ich spielte in jungen Jahren unter anderem mit dem Gedanken, Lehrer an einer Schule zu werden oder eine Professur an der Uni anzustreben. Doch nach dem Abitur fiel die Entscheidung relativ schnell auf ein BWL-Studium. Und damit war für mich klar, dass ich irgendwann einmal ins elterliche Familienunternehmen gehen werde. Die Erfahrungen aus den absolvierten Praktika während des Studiums bestärkten mich in meinem Entschluss. Gegenüber meinem Vater habe ich das damals auch so kommuniziert, wobei natürlich noch nicht klar war, in welcher Funktion ich einmal im Familienunternehmen tätig sein werde. Ich denke, das wollte mein Vater zum damaligen Zeitpunkt auch noch nicht festlegen. Auch für ihn galt das Prinzip, nur weil ich ein Sieber bin, heißt das nicht automatisch, dass ich irgendwann den Chefsessel übernehmen werde. Er wollte erst einmal sehen, ob ich überhaupt in der Lage bin, die Fähigkeiten, das notwendige Engagement und die Leidenschaft aufzubringen, um eine solch verantwortungsvolle Aufgabe an der Spitze bewältigen zu können.

Die Produktion des Bobby Cars in Burghaslach.Simba Dickie
Die Produktion des Bobby Cars in Burghaslach.

Wie sahen Ihre ersten ernsthaften Annäherungen an das elterliche Unternehmen aus?

Bereits als Kind war ich bei vielen Spielzeugmessen im In- und Ausland dabei, kannte im Grunde genommen viele Mitarbeitende von klein auf. Und natürlich habe ich in den Ferien regelmäßig im Unternehmen mitgeholfen. Die erste ernsthafte Annäherung gab es 2011 nach dem Studium. Da habe ich bei einem italienischen Partnerunternehmen angefangen, in der Produktion mitzuarbeiten. Nach einem halben Jahr, in dem ich Erfahrung an den Maschinen sammeln konnte, ging es zurück nach Fürth zu unserem Stammsitz. Dort war ich als Assistent des Boards mit den Management-Mitgliedern weltweit unterwegs und konnte durch diese Reisen die Unternehmensgruppe so richtig kennenlernen.

2013 haben Sie zusammen mit ihrem Vater den Modelleisenbahn-Hersteller Märklin übernommen und als geschäftsführender Gesellschafter das Unternehmen wieder erfolgreich in die Spur gebracht. Inwieweit war das auch eine Art Test für eine noch größere Aufgabe?

Für einen Test war das traditionsreiche Unternehmen mit Sitz in Göppingen viel zu wichtig. Ursprünglich war es nicht vorgesehen, dass ich dort operative Verantwortung übernehme, da Märklin bereits über zwei Geschäftsführer verfügte. Einer war für die Produktion, der andere für die kaufmännischen Bereiche, inklusive Marketing und Vertrieb, verantwortlich. Meine Aufgabe bestand anfangs nur darin, die Integration in die Unternehmensgruppe voranzubringen und entsprechende Schnittstellen zu schaffen – etwa für den Informationsfluss. Ich hatte also im ersten Schritt keine Personalverantwortung. Doch relativ schnell merkten wir, dass es mit dem Marketing-Geschäftsführer nicht so richtig passt und wir andere Vorstellungen für die strategische Weiterentwicklung von Märklin hatten. Auf der Suche nach einer Alternative entschieden wir uns, dass ich diese Aufgabe übernehme. Anfangs war es als Interimslösung geplant, dann wurden es aber doch sechs Jahre, denn die Herausforderungen erwiesen sich als sehr komplex. In den ersten zwei Jahren verzeichneten wir sinkende Umsätze. Erst danach trugen die eingeleiteten Maßnahmen Früchte. Hätten wir es nicht geschafft, Märklin wieder auf Kurs zu bringen, wäre es für meinen Vater sicherlich schwerer geworden, zu rechtfertigen, warum gerade ich einmal die Unternehmensgruppe als sein Nachfolger leiten soll.

Welche bei Märklin gemachten Erfahrungen sind für Sie heute besonders wertvoll?

Obwohl es Teil unseres Familienunternehmens ist, war Märklin für mich im Grunde genommen wie ein externes Unternehmen, weil es komplett anders aufgebaut war und völlig anders tickte als die Simba Dickie Group. Teilweise durch die lange Tradition bei Märklin bedingt, fanden wir dort einige veraltete Strukturen und Prozesse vor. Veränderungen waren zum Teil nur mit einem erheblichen Zeit- und Kraftaufwand möglich. Das war eine sehr wichtige Erfahrung für mich. Die Personalverantwortung, die ich dort hatte, war ebenfalls für mein Weiterkommen prägend. Da konnte ich viele Kenntnisse in Sachen Personalauswahl, -motivation und -führung erwerben. Und ich musste lernen, wie wichtig es ist, in Zeiten, in denen es nicht so gut läuft, auch mal harte Entscheidungen treffen zu müssen, von deren Sinn man aber zum Wohle des Unternehmens als Ganzes voll überzeugt ist. In guten Zeiten stellt man sich als Chef gerne mal vorne hin und präsentiert alles mit vollem Stolz. Das ist aber eben nur die eine Seite der Medaille. Gerade in schlechten Zeiten ist es wichtig, Verantwortung zu übernehmen, sich vorne hinzustellen und alle mitzunehmen.

2018 wurden Sie von Ihrem Vater als designierter Nachfolger und Co-CEO der Unternehmensgruppe der Öffentlichkeit präsentiert. Wie sah daraufhin der weitere Prozess bis hin zur endgültigen Stabsübergabe aus?

In den Jahren 2018/2019 habe ich noch sehr viel Zeit in Göppingen bei Märklin verbracht. Gleichzeitig wurde ich Schritt für Schritt in immer mehr Aufgaben bei Simba Dickie integriert und in Entscheidungen involviert, damit ich stets informiert darüber war, was in der ganzen Gruppe passierte. Irgendwann habe ich dann meine Wohnung in Göppingen aufgegeben und meinen Schwerpunkt nach Fürth verlegt – wissend, dass ich in Göppingen ein herausragendes Team habe, das sich um das Tagesgeschäft kümmert. Mittlerweile bin ich bei Märklin nur noch alle drei bis vier Wochen vor Ort, aber täglich in Kontakt. Während ich bei Märklin extrem autark war, Entscheidungen weitgehend selbstständig treffen konnte, war das bei Simba Dickie völlig anders. Da kennt mein Vater die Kunden besser, ist in den Produkten, der Herstellung viel tiefer drin. Daher hatte ich dort erst einmal nicht die große Entscheidungsfreiheit, was aber völlig in Ordnung war. Ich habe die Zeit genutzt, um meinen Vater bei den vielen Themen zu begleiten, Sachverhalte über unsere Gruppe und Kunden zu lernen und ein paar eigene Bereiche ausgewählt, die ich für besonders wichtig erachte und so zum Beispiel das Marketing und Brand Building vorangetrieben.

Blick in die Produktion bei Eichhorn: Die Schienen für die Holzeisenbahn werden zusammengebaut.Simba Dickie
Blick in die Produktion bei Eichhorn: Die Schienen für die Holzeisenbahn werden zusammengebaut.

War der Mai 2021 als Zeitpunkt für die Übergabe von vornherein fix?

Nein, der Termin war selbst für mich eine kleine Überraschung, als mir mein Vater diesen Anfang des Jahres vorschlug. Die Corona-Pandemie und die damit einhergehenden großen Veränderungen und Umwälzungen haben sicherlich ihren Teil dazu beigetragen. Er ist einfach eine andere Generation, die mit Videokonferenzen und Videomeetings nicht so viel anfangen kann und Menschen persönlich gegenübertreten möchte. Auch das digitale Marketing ist für ihn ein Thema, das er zwar als absolut notwendig erachtet, entsprechende strategische Entscheidungen aber vertrauensvoll uns, der nächsten Generation, überlässt. Natürlich ist er aber nach wie vor Gesellschafter und kommt regelmäßig ins Büro. So ist er über alles informiert und ich kann ihn jederzeit um Rat fragen.

Was hat Ihnen rückblickend den Nachfolgeprozess erleichtert, was hätte besser laufen können beziehungsweise hatten Sie anfangs vielleicht auch unterschätzt?

Unterschätzt hatte ich die Komplexität und die Aufgaben bei Märklin. Das hatten wir uns mit unserem Wissen über die Spielwarenmärkte anfangs einfacher vorgestellt. Die Herausforderungen waren enorm, um das Schiff in die richtige Richtung zu lenken, aber glücklicherweise hatte ich ein Team in Göppingen, das mit mir viel bewegt hat. Bei Simba Dickie sorgte mein Vater für einen positiven, harmonischen Generationswechsel. Er hat mir frühzeitig sehr viel Vertrauen geschenkt. Mein Opa war ein ganz anderer Typ, hatte quasi bis zum Sterbebett alle Zügel in der Hand und erst dort mehr oder weniger die Nachfolge geregelt. Mein Vater – so glaube ich – wollte das aufgrund seiner Erfahrungen anders machen.

Was mir ebenfalls den Rücken stärkte, ist, dass mein Vater auch dann hinter mir stand, wenn ich Entscheidungen getroffen habe, die nicht ganz seiner Überzeugung entsprachen. Manchmal muss man anderen auch zugestehen, selbst Fehler zu machen, um daraus zu lernen. Auch der regelmäßige Austausch, die offene Kommunikation mit meinem Vater und den anderen Management-Mitgliedern, ihre kritischen Feedbacks im Guten wie im Schlechten haben mir rückblickend viel geholfen.

www.simba-dickie-group.com