Blickpunkt
Die News Mai 2022

Weiche Faktoren nicht unterschätzen

Generationsübergreifender Fortbestand ist kein Selbstläufer

Familienunternehmen zeichnen sich immer wieder durch ihre hohe unternehmerische Flexibilität aus. Doch die Regelung der familieninternen Nachfolge bleibt ein Nadelöhr für viele Familienbetriebe. Was genau erschwert das generationsübergreifende Weiterwirken von Familienunternehmen? Die Gründe hierfür sind vielschichtig.

Carola Jungwirth
Lesezeit: ca. 6 Minuten
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Fast 90 Prozent der Unternehmen in Deutschland sind laut der Statistik für Mittelstandsforschung familiengeführt. Damit bilden sie das berühmte Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Das haben sie in der Pandemiezeit erneut bewiesen: Krise können sie. Wer ein Familienunternehmen über das raue Meer der wirtschaftlichen Unwägbarkeiten lenken kann, für die oder den dürfte es kein Problem sein, die familieninterne Nachfolge im eigenen Unternehmen erfolgreich zu regeln. Leider hat das Eine wenig mit dem Anderen zu tun, wie Statistiken belegen. Das Wittener Institut für Familienforschung geht davon aus, dass es nur rund zehn Prozent aller Familienunternehmen bis in die vierte Generation schaffen. Woran liegt das? Ein Überblick.

Gemengelage zwischen Familie und Unternehmen

Der Name ist bereits Programm. In einem Familienunternehmen steckt nicht nur „Unternehmen“, sondern eben auch „Familie“. Ein genauerer Blick zeigt die konkreten Konfliktpotenziale, die aus dieser Gemengelage entstehen:

Vermischen von familiären und unternehmerischen Interessen

Betrachtet man die Familie und das Unternehmen als zwei Systeme, fällt sofort auf, dass beide Systeme ganz unterschiedliche Ziele verfolgen: Ein Unternehmen ist klassischerweise auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtet. In einer Familie geht es hingegen um ein liebevolles, harmonisches Miteinander. Dieser Gegensatz verschärft sich noch durch die unterschiedliche Art und Weise, wie diese Ziele verfolgt werden. So wird in Familien Harmonie durch mögliche Gleichbehandlung erzeugt. Fühlen sich Kinder gleichbehandelt, fühlen sie sich gleich geliebt. Anders sieht es in einem Unternehmen aus: Um unternehmerischen Erfolg zu erzielen, stellt man sich einem Wettbewerb, in dem die gewinnbringendste Lösung bevorzugt wird. Gleichbehandlung ist dafür nicht zielführend.

Von diesen gegensätzlichen Interessen sind Familienunternehmen besonders betroffen. Denn hier vermischen sich die beiden Systeme und ihre Interessen miteinander. Idealerweise werden bei unternehmerischen Entscheidungen in einem Familienbetrieb beide Interessenlagen berücksichtigt. Das zeigt sich zum Beispiel an jahrzehnterlangen Mitarbeiterbindungen oder hohen sozialen Engagements, die vielen Familienunternehmen zu eigen sind. Betrieblich wird es jedoch dann schwierig, wenn bei wichtigen wirtschaftlichen Entscheidungen dem familiären Anliegen nach Harmonie eine größere Bedeutung zugemessen wird als professionellen Aspekten. Das passiert insbesondere bei der Regelung der familieninternen Nachfolge, wie dieses Beispiel – als eine von vielen Konstellationen – verdeutlicht:

Ein Familienunternehmen wird vom Gründer-Ehepaar geführt. Sie haben drei Kinder, die bereits alle im Unternehmen tätig sind. Über die Nachfolge im Allgemein und ein künftiges Führungsmodell im Speziellen wurde nicht gesprochen. Als Eltern scheuen sich die beiden Gründer davor, einem ihrer Kinder mit einer Präferenz-Entscheidung womöglich vor den Kopf stoßen zu müssen. Stattdessen übergeben sie das Unternehmen an die drei Kinder in gemeinsamer Führung – eine Alternative, die mit externen Nachfolgerinnen oder Nachfolgern auf keinen Fall getroffen worden wäre, weil das Unternehmen aufgrund seiner Größe keine dreiköpfige Geschäftsführung benötigt. Das Beispiel zeigt: Gleichbehandlung kann dem Familienfrieden dienen, aber in der Regel nicht dem Unternehmensinteresse.

Familiäre Konflikte verlagern sich in die Firma

Die Gemengelage von Familie und Unternehmen kann die Zukunft eines Familienunternehmens nicht nur durch ihre gegensätzlichen Interessen gefährden. Diese Gemengelage kann ein Unternehmen darüber hinaus auch noch durch das Verlagern der Konflikte des einen Systems in das andere System in Schieflage bringen.

„Gleichbehandlung kann dem Familienfrieden dienen, aber in der Regel nicht dem Unternehmensinteresse.“

Eine Familie ist ein hochemotionales System. Nirgends sind wir Menschen so verletzlich wie innerhalb der Familie. Diese Emotionalität erhöht das Konfliktpotenzial zwischen den einzelnen familiären Beziehungen. Nehmen wir als Beispiel das Geschwisterverhältnis. Die emotionale Bandbreite dieses Verhältnisses reicht vom liebevollen, unterstützenden und wohlwollenden Miteinander bis hin zu Eifersucht, Neid und Kampf um die Vorrangstellung bei den Eltern. Dieser Wettstreit bleibt vielleicht bis in das Erwachsenenalter unaufgelöst. Im Familienunternehmen kann diese Rivalität plötzlich wieder entflammen, wenn es darum geht, wer die interne Nachfolge antreten soll. Oder sie zeigt sich später in einer andauernden Uneinigkeit zwischen Geschwistern, nachdem diese die Nachfolge als Führungstandem angetreten sind.

Das Einhalten der Rolle und des Kontextes

Die Gemengelage zwischen Familie und Unternehmen hält auf dem Weg zu einer erfolgreichen internen Nachfolge noch einen weiteren Stolperstein parat, der sich besonders im operativen Tagesgeschäft während eines Generationswechsels zeigt: das Einhalten der Rollen. Wie gut können die Beteiligten zwischen ihrer familiären und ihrer unternehmerischen Rolle trennen? Das zeigt sich oft in der Art und Weise, wie die Betroffenen miteinander kommunizieren. Spricht der Senior-Unternehmer zu seiner Nachfolgerin beziehungsweise seinem Nachfolger? Oder unterhalten sich Vater und Tochter beziehungsweise Sohn miteinander? Warum das so wichtig ist? Weil in einem unternehmerischen Kontext anders miteinander kommuniziert wird als in einem familiären Umfeld. In einem Unternehmen tauscht man sich in einem professionellen, formelleren Ton miteinander aus. In einer Familie wird informeller geredet. Die Beteiligten befinden sich in einem Eltern-Kind-Verhältnis. Werden diese Ebenen nicht eingehalten und sprechen Senior- und Junior-Generation im Unternehmen wie in einem Eltern-Kind-Verhältnis miteinander, schwächt das die Außenwahrnehmung der nachfolgenden Generation. Gerade die Mitarbeitenden eines Familienunternehmens haben während eines Generationswechsels eine Art sechsten Sinn für die „wahre Autorität“ im Unternehmen. Dabei ist es in dieser Phase besonders wichtig, das Vertrauen der Belegschaft für die neue Führung zu gewinnen. Werden die Rollen nicht getrennt, kann sich dadurch die Vollendung der Nachfolge in die Länge ziehen, weil der Nachwuchs sich nicht in seiner vollen Stärke zeigen kann.

Clash der Kulturen im Nachfolgeprozess

Verlässt man bei der Ursachenforschung die systemische Gemengelage zwischen Familie und Unternehmen, stößt man schnell auf eine weitere Schnittmenge, die den Generationswechsel erschweren kann. Geht es darum, den Staffelstab im Unternehmen zu übergeben, so treffen zwei Generationen aufeinander, die altersbedingt unterschiedliche Auffassungen von Führungs- und Unternehmenskultur sowie von Unternehmensstrukturen haben. Hier vielleicht noch klassische patriarchalische Führungsverständnisse und Strukturen mit einer traditionellen Unternehmenskultur und Arbeitseinstellung („Morgens der Erste, der kommt, abends der Letzte, der geht“). Dort vielleicht Führung auf Augenhöhe mit verschiedenen Führungsebenen in modernen Strukturen.

Die familieninterne Nachfolge stellt für Unternehmerfamilien eine äußerst komplexe Herausforderung dar. LeoWolfert / Shutterstock.com

Welche Herausforderung ergibt sich daraus für den Nachfolgeprozess? Sowohl die abgebende als auch die übernehmende Seite möchte sich mit dem, was auf sie zukommt, identifizieren können. So wird die Senior-Generation ihr Lebenswerk nur mit der Gewissheit loslassen können, dass das Unternehmen in ihrem Geist weitergeführt wird. Die nachfolgende Generation möchte hingegen die Gestaltungsfreiheit haben, das Unternehmen auch in ihrem Sinn in die Zukunft führen zu können. Schaffen es die beiden Generationen nicht, rechtzeitig ihre jeweiligen Vorstellungen wie zwei Matrizen übereinanderzulegen und abzugleichen, um eine für beide akzeptable Unternehmensausrichtung festzulegen, wird der Nachfolgeprozess ins Stocken kommen. Die eine Seite wird nicht loslassen können, die andere Seite wird nicht vollends übernehmen wollen.

Den richtigen Zeitpunkt nicht verpassen

In der Praxis kommt es immer wieder vor, dass Senior-Generationen im Alter von 75 und mehr Jahren noch Vollzeit im Familienunternehmen tätig sind. Sie sind noch voller Tatendrang und können mit Stolz auf ein erfolgreiches Unternehmer- oder Unternehmerinnenleben zurückschauen. Dass es diesen Vollblut-Unternehmern und Unternehmerinnen schwerfällt, ihr Lebenswerk aus der Hand zu geben, ist gut nachvollziehbar. Doch was menschlich verständlich ist, bringt aus Nachfolgesicht eine Gefahr mit sich. Denn wenn die bisherige Firmenleitung das Unternehmen erst im hohen Alter verlässt, hat der familiäre Nachfolger oder die Nachfolgerin vielleicht das 50. Lebensjahr auch bereits überschritten. Für den Führungsnachwuchs bedeutet das lange Warten auf die Unternehmensübernahme einen Verlust an Energie und Autorität. Prinz Charles würde diesen Punkt wohl bestätigen. Dem Familienunternehmen gehen durch einen späten Generationswechsel wichtige verjüngende Impulse verloren. Das sind keine guten Startbedingungen für eine zukunftsweisende Unternehmensnachfolge.

Fazit

Die Regelung der internen Nachfolge im Familienunternehmen ist bereits systembedingt ein komplexer Prozess. Es sind vor allem die sogenannten „weichen Faktoren“, die eine familieninterne Nachfolge scheitern lassen können. Auf dem Weg warten viele Fallstricke und Hürden – und damit sind nicht vorrangig Zahlen und Paragrafen gemeint. Ein erfolgreicher Nachfolgeprozess erfordert die Bereitschaft zur Reflexion und zur persönlichen Entwicklung. Parallel dazu ist entscheidend, den Gesamtüberblick in diesem komplexen Prozess zu behalten. Wird ein Zahnrad bewegt, so drehen sich auch alle anderen Räder im Nachfolge-Konstrukt weiter. Nur wer seine Unternehmensnachfolge rechtzeitig und transparent gestaltet, gibt allen Beteiligten Sicherheit und glättet die Wogen, sodass Familie und Unternehmen nach einem Generationswechsel auf ruhiger See werden weitersegeln können.

www.jungwirth-nachfolgeberatung.de

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