Portraits
12. Mai 2015

Wie die Nachfolge gelingt

Im letzten Jahr hat Karl J. Sprakel das Familienunternehmen an den ältesten Sohn übergeben und sich aus dem operativen Geschäft in den Beirat zurückgezogen. Der Übergabe-Prozess hat insgesamt fünf Jahre gedauert. „Meine Söhne Jan und Dirk haben beide viel zum Aufbau der Firma beigetragen“, sagt Sprakel. „Aber ich bin der Meinung, nur einer sollte Kommandant sein und deshalb war es für mich wichtig und nötig, eine Lösung zu finden, die standhält, das Unternehmen ebenso erhält wie den Frieden in der Familie.“

1979 hatte der Diplomingenieur Karl J. Sprakel die 1974 von ihm gegründete europäische Niederlassung eines amerikanischen Pumpenherstellers übernommen, die Myers-Europe GmbH, deren Geschäftsführer er damals war. Unter dem Namen Myers-Europe Pumpen entwickelte sich das Unternehmen schnell. 1983 wurde die Hochdruck-Apparatebau Köster in Witten übernommen und der Name in „KAMAT-Pumpen“ geändert, eine Kombination aus den Anfangsbuchstaben des Namens KArl und MAT aus dem Wort Automation.

Heute zählt das Unternehmen, dessen Produkte zu 80 Prozent in den Export gehen, zu den Hidden Champions und ist ein führender internationaler Systemlieferant für Hochdrucktechnik. Die wartungsfreundlichen Plungerpumpen unterschiedlicher Leistungsklassen kommen für nahezu jede industrielle Aufgabe, die Hochdruck erfordert, in Frage: Industriereinigung, Wasserstrahlschneiden, Prozesstechnik und Hydraulikanwendungen, zum Beispiel im Bergbau, sind nur einige der vielfältigen Anwendungsgebiete. Die Firma liefert außerdem das passende Pumpenzubehör wie Hochdruckventile und Wasserwerkzeuge sowie Ersatzteile für Pumpen. Kamat zählt mittlerweile 100 Mitarbeiter und wird von Sprakels 48-jährigem Sohn Jan, einem Diplomingenieur, und Dr. Andreas Wahl geführt, der die kaufmännische Seite des Unternehmens verantwortet und eine Minderheitsbeteiligung hält.

Gerechtigkeit gibt es nicht

„Mit zwei Söhnen stellte sich mir neben dem Erhalt der Firma und meiner eigenen Absicherung die Aufgabe, das Erbe gerecht aufzuteilen. Doch Gerechtigkeit ist schwer zu erreichen“, sagt Sprakel rückblickend. „Man kann die Zukunft nicht voraussehen und deshalb gibt es für ein Unternehmen keine gerechte Beurteilung. Man kann nur die Gegenwart als Grundlage nehmen. Wie es dann wirklich kommt, hat man nicht in der Hand. Hinzu kommt für die Erben die Verantwortung für die Eltern. Und dafür lässt sich ebenfalls keine zuverlässige Prognose treffen. Leben die Eltern lange, ist die Belastung hoch.“

Als die Gespräche mit den Söhnen begannen, war Sprakel 75 und wie er sagt „müde“: „Ich habe gesehen, dass die Qualifikation meiner Söhne weit über das hinausgeht, was ich der Firma noch geben konnte. Jan ist sehr gut vernetzt, auch in der Forschung. Dirk ist ein kaufmännisches Talent, das jeden Markt bedienen kann, sagt Sprakel. Diplomökonom Dirk Sprakel hatte im Unternehmen eine Abteilung für ein Hochdruck-Wassernebel-Feuerlöschsystem aufgebaut, die sich schnell entwickelte. „Wir haben diese Abteilung als eigene Firma ausgegliedert und gemeinsam mit Investoren finanziert, da die Entwicklung des Produkts Kamat überfordert hätte“, erzählt der Senior. Die Firma ist heute völlig selbstständig und firmiert unter dem Namen „Fogtec“.

Emotionale Seite beachten

Hinzu komme bei der Übergabe eines Familienunternehmens die emotionale Seite. Das dürfe nicht unterschätzt werden, meint Sprakel. „Es darf bei niemandem das Gefühl zurückbleiben, er sei über den Tisch gezogen worden, einer sei bevorzugt behandelt worden oder Ähnliches. Diese emotionalen Befindlichkeiten gibt es aber in jeder Familie. Der eine meint vielleicht, der andere sei das Lieblingskind der Eltern, oder die Ehepartner mischen sich ein. Deshalb sollte man für ganz klare Verhältnisse sorgen, damit in der Familie kein Unfrieden herrscht. Das würde letztlich dem Unternehmen schaden.“ Für Sprakel war deshalb eine Lösung nötig, die von allen Beteiligten akzeptiert und gut geheißen wurde. Dafür war vor allem Geduld nötig und der Wille, die anderen zu verstehen. „Nur wenn man die Beweggründe der anderen Beteiligten für ihre Handlungen begreift, kann man eine Lösung finden, mit der alle einverstanden sind.“

Der Familie Sprakel ist dies nicht zuletzt deshalb gelungen, weil sie in Dr. Ralph Beckmann, Leiter der Nachfolgeberatung bei der Commerzbank, einen Berater fand, den alle akzeptierten und dem alle Vertrauen entgegenbrachten. „Obwohl wir die Übergabe aus Eigenmitteln finanzieren konnten, haben wir uns für einen externen Berater entschieden. Dr. Beckmann wirkte als Katalysator. Er hat viele Gespräche mit mir, meinen Söhnen und deren Beratern geführt. Letztlich sind wir im Wesentlichen seiner Linie gefolgt“, sagt Sprakel. „Jeder Unternehmer sollte sich darüber im Klaren sein, dass die Honorare für die Beratung in Nachfolgesituationen Peanuts sind im Vergleich zu den Folgen einer misslungenen Nachfolge.“

Nicht zu lange zaudern

Letztlich führe auch kein Weg an Beratung vorbei, meint Sprakel. „Angesichts der Überlegungen der Berliner Politik und bereits bestehender Gesetze sträuben sich mir die Haare. Es wird für den Mittelstand immer schwerer, die Unternehmen in der Substanz zu erhalten.“ Auch Dr. Beckmann ist skeptisch, was die Zukunft anbelangt und rät Unternehmern, mit der Nachfolgeregelung nicht allzu lange zu warten: „Es droht viel mehr Ungemach. Wir gehen davon aus, dass die Steuerlast vermutlich höher wird.“ Der wissenschaftliche Beirat des Bundesfinanzministeriums sagt zwar, dass eine gravierende Bedrohung der Existenz von Unternehmen und Arbeitsplätzen durch die Erbschaftsteuer empirisch nicht bestätigt sei, doch Dr. Beckmann sieht das anders: „Muss ein kleiner Betrieb 100.000 Euro Erbschaftsteuer zahlen, macht er lieber zu. Ein Verkauf des Unternehmens ist eine Gestaltung, die Familienunternehmer meistens nicht in Betracht ziehen.“

„Die Regelung der Nachfolge ist eine sehr individuelle Sache und von Unternehmen zu Unternehmen, von Familie zu Familie unterschiedlich“, sagt Sprakel. „Man muss sich Zeit dafür nehmen, Vertrauen und Verständnis aufzubauen. Das lässt sich nicht in ein oder zwei Monaten regeln, in vielen Fällen nicht einmal in ein oder zwei Jahren – nicht, wenn man eine wasserdichte Lösung anstrebt, mit der alle einverstanden sind.“

www.kamat.de