Portraits
4. April 2016

Interim-Management: Weichenstellung für die Zukunft

Als Klaus Dietzel, Gründer der Dietzel-Hydraulik, seinen Rückzug vorbereitete, war klar, dass das Familienunternehmen vor großen Veränderungen stand. Geschäftsführer Uwe Haßler und die Eigentümerfamilie entschieden sich, zusätzliche Expertise an Bord zu holen. Drei Interim-Manager begleiteten schließlich den Veränderungsprozess.

Das Familienunternehmen mit Hauptsitz im thüringischen Beerwalde wurde 1972 von Klaus Dietzel in Moers gegründet. Dietzel versteht sich als Spezialist für Schlauchleitungen, Sonderlösungen und technisch anspruchsvolle Leitungssysteme. Dietzel-Produkte finden sich in Bau- und Landmaschinen, Mobilkränen, Reinigungsgeräten, Werkzeugmaschinen, Offshore-Windparks und anderen hydraulisch betriebenen Anlagen. Das Unternehmen bietet seinen Kunden auch individuelle Logistiklösungen und Just-in-Time-Lieferung.

Nachfolge bringt Veränderung

Haßler schildert die damalige Situation: „Der Übergang von einem inhabergeführten zu einem managementgeführten Unternehmen bedeutet einen Kulturwandel. Das braucht Zeit, die wir nicht hatten, weil gleichzeitig das operative Geschäft weitergehen musste und die Welt draußen sich veränderte. Unsere Kunden erwarten von uns heute, dass wir Teil ihrer Wertschöpfungskette werden, sie bei der Optimierung ihrer Prozesse beraten und Logistikdienstleistungen übernehmen.“

Gemeinsam mit Klaus Dietzel und seinen beiden Töchtern, die im Unternehmen tätig und Gesellschafterinnen sind, wurde entschieden, für die Weiterentwicklung des Unternehmens Unterstützung zu holen. „Über eine Empfehlung stießen wir auf die Münchner Atreus GmbH. Sascha Hackstein, Direktor bei Atreus, war für uns in dieser Situation ein idealer Begleiter. Er las die Probleme nicht vom Papier ab, sondern brachte mehr als 20 Jahre eigene Industrieerfahrung mit.“

Hackstein ist die Nachfolge-Thematik vertraut: „Fremdgeschäftsführer scheitern häufig daran, dass sie mit anderen Management Tools arbeiten als der Gründer. Es werden neue Prozesse aufgesetzt, Entscheidungen werden anders getroffen, eine Diskrepanz entsteht. In dieser kritischen Phase kann Interim-Management eine Brücke bauen.“ Haßler war sich bewusst, dass die Veränderungen nicht nur den Geschäftsführer und die Gesellschafter betreffen würden, sondern alle Mitarbeiter und alle Ebenen des Unternehmens.

Schnell vorankommen

„Wir mussten zunächst feststellen, wo sich das Unternehmen befand“, erklärt Hackstein. „Welche operativen Themen waren wichtig? Welche Schwerpunkte sollten gesetzt werden, um das Unternehmen weiterzuentwickeln?“ Für Haßler und die Gesellschafter waren Schnelligkeit und ein ganzheitlicher Ansatz zentrale Erwartungen. Deshalb wurde beschlossen, ein Programm-Management aufzusetzen und die Hauptthemen zu identifizieren. Dafür brauchten wir jemand aus der Praxis, einen Manager mit Erfahrung aus dem Mittelstand, mit Weitblick und Umsetzungsmethodik.“

Der eingesetzte Interim-Manager identifizierte operative Projekte, sortierte sie in vier Handlungssäulen – Produktion, Vertrieb, Übergangsfähigkeit/Management und Kommunikation/Organisation –, priorisierte und schnürte Projektpakete. „Letztlich ging es darum, Zukunftssicherheit zu gestalten und weiteres Wachstum zu sichern“, sagt Hackstein. Die Zusammenarbeit mit Hackstein und einem Interim-Manager hatte für Haßler einen entscheidenden Vorteil: „Der Berater lässt ein Strategiepapier zurück und geht. Der Interim-Manager fasst ins Öl. Durch seine Erfahrung, durch sein eigenes und durch das Atreus-Netzwerk konnte er viele zusätzliche Informationen beschaffen und wir sind schnell vorangekommen.“ Der Wunsch nach Schnelligkeit in der Umsetzung war auch der Grund dafür, zwei weitere Interim-Manager für Produktion und Vertrieb einzusetzen. „Mittlerweile wurden Sie durch festangestellte Manager ersetzt“, sagt Haßler. Aber es dauert eine Weile, eigene Leute zu entwickeln, und diese Zeit hatten wir nicht.“

Den Beweis antreten

Der Geschäftsführer war sich bewusst, dass durch die Veränderungen und die Interim-Manager Unruhe im Unternehmen entstehen würde. „Der Inhaber kannte Mitarbeiter und Kunden persönlich, viele Maschinen hatte er selbst konstruiert. Die Mitarbeiter vertrauten ihm“, beschreibt Haßler die Situation. „Die Manager auf Zeit mussten schnell erste Ergebnisse vorweisen. Sie mussten den Beweis antreten, dass das neue Konzept funktionierte. Wenn eine Fertigungslinie besser läuft als vorher, freuen sich alle und ziehen mit.“ Wenn man neue Prozesse aufsetze, Regularien und ein Kennzahlensystem entwickle, seien viele Mitarbeiter verunsichert, weil Leistung plötzlich transparent werde.

„Mit dem Interim-Management hatten wir eine Lösung, mit der das Unternehmen die Nachfolgephase gestalten konnte. Die Lösung bot Sicherheit für die Gesellschafter und den Geschäftsführer“ sagt Hackstein. Haßler sieht das ebenso: „Wir konnten mit der Beratung im Hintergrund wesentliche Weichenstellungen begleiten und implementieren. Mit Herrn Hackstein trafen wir uns zu regelmäßigen Reviews und diskutierten anstehende Fragen. Wir brauchten bei Dietzel das Rad nicht neu erfinden. Atreus hat einen Werkzeugkoffer mit bereits bestehenden Formaten, den wir nutzen konnten. Das war für uns sehr wichtig, denn der Veränderungsprozess war keine statische Sache, sondern musste regelmäßig bewertet und korrigiert werden.“

Frontmann für die Umsetzung

Haßler sah die Zusammenarbeit mit den Interim-Managern noch unter einem anderen Aspekt: „Ich musste nicht führen. Mit den Interim-Managern konnte ich Klartext reden, auch wenn es unangenehm wurde. Sie waren knallhart im Nehmen. Dadurch dass sie mit dem Unternehmen und seiner Kultur keine Vorgeschichte hatten, konnten sie ihren Aufgaben unbelastet nachkommen. Zeit und Ziele waren klar. Daran orientierten wir uns alle.“

Der Geschäftsführer würde jederzeit wieder einen Interim-Manager ins Boot holen. „Die Lösung ist nicht gerade günstig, aber wenn man sich anschaut, wie schnell die Umsetzung funktioniert hat, sieht die Rechnung schon sehr viel besser aus“, sagt er. „Ich würde den Einsatz eines Interim-Managers der klassischen Beratung jederzeit vorziehen. Mit ihm hat man einen Frontmann für die Umsetzung.“ (-ap)