Portraits
13. November 2018

Agil in Forschung & Co.

Sidion, ein Spezialist für IT-Integration und Softwareentwicklung mit Stammsitz in Stuttgart, hat in den 17 Jahren seines Bestehens die Organisationsstruktur mehrfach verändert. Mit der letzten Umstellung ist es der Firma gelungen, vor allem an Agilität zu gewinnen.

Inhaber und Gründer René Sutorius hat die Erfahrung gemacht, dass ein bislang stetig wachsendes Unternehmen irgendwann an seine Grenzen kommt, wenn die Organisationsstruktur nicht grundlegend geändert wird: „Seit der Gründung haben wir selbst als recht junges Unternehmen verkrustete Hierarchien aufgebaut, hatten ab etwa 70 Mitarbeitern bereits drei Führungsebenen. Wir kannten das von unseren Kunden, darunter vor allem Konzerne.“ Auch die Kommunikation sei hierarchisch organisiert gewesen, fast alle Entscheidungen seien „oben“ getroffen worden. „Das war gut, als wir noch 30 oder 40 Mitarbeiter hatten, bei über 100 führt das aber zum Stillstand“, erzählt der Unternehmer.

Alles auf dem Prüfstand

Das erste Langfristziel, die Vision aus den Anfangsjahren, hatte die Firma in relativ kurzer Zeit erreicht: Man strebte damals 50 Mitarbeiter an, um nicht nur von potenziellen Kunden am Markt überhaupt wahrgenommen zu werden, sondern um eine Größe zu erreichen, die einen wie Sutorius sagt „nicht gleich beim ersten Husten umhaut“. 2007 konnte zum Beispiel Mercedes-Benz als Kunde gewonnen werden. Die Spezialisten kümmerten sich um den technischen Background der Konzern-Homepage. „Wir waren damals gut mit dem Bestandsgeschäft versorgt. Aber 2013 mussten wir uns die Frage stellen, ob wir auf dem erreichten Plateau stehen bleiben oder uns neue Ziele vornehmen wollen“, sagt der Unternehmer. „Wir haben uns entschieden, unsere Schuhe zu schnüren, den Rucksack zu packen und den nächsten Gipfel zu besteigen. Diese Botschaft haben wir an alle Führungskräfte und Mitarbeiter kommuniziert.“ Es kam alles auf den Prüfstand, auch die Hierarchie-Strukturen und damit verbundene Entscheidungswege, denn beides hatte sich als zunehmend hinderlich erwiesen, wenn es um die Kommunikation zwischen der Unternehmensspitze und der Basis ging oder Flexibilität am Markt gefragt war. Gutes wurde beibehalten und die Mitarbeiter wurden im Rahmen vierteljährlich stattfindender Gesamtregelbesprechungen auf die Veränderungen sukzessive vorbereitet. „Was uns das Ganze erheblich erleichtert hat, ist unsere Kultur der Offenheit, des Respekts und der Toleranz, die die Mitarbeiter selbst in die Firma gebracht haben. In dieser Hinsicht habe ich Glück, dass die richtigen Leute dabei sind.“

Innovationen voranbringen

Seine Stärke sieht das Unternehmen vor allem in seiner technischen Expertise, wenn es darum geht, moderne IT-Technologie so miteinander zu kombinieren, dass sich daraus für den Kunden ein neuer Mehrwert generieren lässt. „Das heißt für uns aber, permanent am Ball zu bleiben und vor allem in Forschung investieren zu müssen“, so Sutorius. Hier hat das Unternehmen seinen eigenen Weg gefunden: Heute wird jedem Mitarbeiter ein Budget für ein gewisses Zeitfenster im Jahr für eigene Forschungsaktivitäten zur Verfügung gestellt, über das er weitgebend frei verfügen kann. Insgesamt sieben Prozent des Umsatzes werden dafür verwendet. Jeder Einzelne wird angehalten, seine Ergebnisse eigenverantwortlich in öffentlichkeitswirksamen Vorträgen vorzustellen, den Austausch mit Kollegen und Externen zu suchen. In zwei- bis dreitägigen Code Camps erforschen darüber hinaus oft bis zu 30 Mitarbeiter von Sidion, teilweise gemeinsam mit Kunden, welche Technologien oder Methoden es am Markt gibt und wie daraus neue Ansätze generiert werden können. „Mittlerweile organisieren unsere Mitarbeiter vieles selbst. Ich war zwar schon immer der Überzeugung, dass die Intelligenz im Unternehmen nicht nur an der Spitze sitzt, aber erst durch das neue Vorgehen haben die Mitarbeiter wirklich die Möglichkeit, selbst und eigenverantwortlich Themen voran zu bringen und Innovation zu treiben.“ Der Unternehmer sieht sich jedoch noch lange nicht am Ziel: In Zukunft möchte er verstärkt auf selbstorganisierte Teams setzen, um noch besser an verteilten Standorten miteinander arbeiten und kommunizieren zu können. „Dazu trägt sicherlich bei, dass wir Budgets in einem agilen Prozess monatlich freigeben und die Abstimmung von Jahreszielen mittlerweile in einem mehrstufigen Ablauf am Schluss mit einem Expertenkreis abstimmen. So werden Entscheidungen dezentralisiert. Die wirklich wichtigen Leute entscheiden dann die richtigen Dinge.“

Expertenentwicklung forciert

Vor zwei Jahren hat Sidion zudem ein neues Modell für die Experten- und Führungskräfteentwicklung eingeführt. Es löste ein bestehendes Modell ab, das die Teilnehmer früher auf dem Weg in eine Vertriebs-, eine Fach- und eine Führungslaufbahn begleitete. „Das hat aber dazu geführt, dass der einzige echte Aufstieg, wie bei vielen anderen Unternehmen auch, nur über die Führungslaufbahn sichtbar wahrgenommen wurde. Ob allerdings Führungskräfte, deren Hauptaufgabe es ja ist, optimale Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter zu schaffen, um das beste Ergebnis zu erzielen, auch die besten Entscheider für technische Innovation sind, darf zumindest bezweifelt werden“, so der 47-Jährige. Das erklärt auch, warum im Veränderungsprozess die Entscheidungsbefugnis für technische und methodische Innovation deutlich zu den Experten hin verschoben wurde. „Und da Befugnis nur über Budget funktioniert – da sind wir noch konservativ – entscheiden eben auch die Experten über unsere Forschungs- und Entwicklungsbudgets“, unterstreicht Sutorius.

Mitarbeiter als Botschafter

Wenn agil arbeitende Unternehmen auf Kunden treffen, die auf diesem Gebiet noch keine Erfahrung gesammelt haben, prallen Welten aufeinander. Das ging auch dem IT-Systemhaus so. „Viele Konzerne haben sich schon mit dem Thema beschäftigt, aber wenn überhaupt, nur wenig umgesetzt. Mit der veränderten Struktur und Kultur haben wir nun einen entscheidenden Vorteil: Jeder Mitarbeiter ist Botschafter dieser Kultur und überträgt diesen Geist im direkten Kontakt mit den Kunden. Das ist viel überzeugender als der klassische Vertrieb und bringt dem Kunden sofort einen Mehrwert“, sagt der Unternehmer abschließend. -hf

www.sidion.de